企业管理中，总有一部分人会站到你的对立面，这些人狂妄自大，对组织管理造成威胁，被称为“刺儿头”员工。对管理者而言，如何处理与这些人之间的关系实在是一大挑战。下面就通过测评来看一下你是否会管理“刺儿头”员工吧！

1.当员工以辞职或要揭发有关你的丑闻为武器来威胁时，你的反应是：A.不论受到何种威胁，都不会改变对对方业绩的评价B.缓和对方情绪，愿意在一定范围内考虑其要求C.接受“刺儿头”的要求

2.当员工抱怨“总是干一些不重要的工作”时，你的反应是：A.追问“总是”是什么意思，引导其发现事实并非如此B.直接指出不对其委以重任的原因C.立即将重要工作交给对方

3.当反对派故意拖延工作以示抵制时，你的反应是：A.执行公司纪律，下达书面批评或将其调职B.通过做思想工作来化解矛盾C.暂时搁置

4.对经常提出批评的反对者，你的反应是：A.与对方一起讨论建设性批评的好处，并与破坏性批评进行对比B.对其批评进行控制C.接受反对者的批评

5.对于拥有一定背景和资源的“刺儿头”员工来说，你的处理方法是：A.若即若离，保持一定距离，若其犯错绝不纵容B.不考虑背景，对待其像普通员工一样C.为了维持背景关系，偶尔对其通融

6.对于技艺上有优势的“刺儿头”员工，你的处理方式是：A.有意对这样的员工进行“冷处理”，让其体会团队的力量B.一视同仁C.因为依赖其技艺，只好顺着对方
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品格——建立领导力关系的四个要素(利益,真话,能力,特征,沟通)

　影响力最终取决于“你是谁？”这样一个简单问题的答案。而对这个问题的真正经得起考验的回答，乃取决于与你直接交往的人和你形成的关系。任何伟大的人物为此都经受了最基本的行为修炼！

　　有领导力的行为具有两个基本的特征：第一，以基于原则性的力量施加影响。这种影响在本质上是双向的，它取缔了影响过程中对地位、身份、财富等外在力量的依赖。沟通的开放性表现在“共同思考”的过程，双方在交互思维中探寻的是与小我个体利益无关的客观真理。以原则为基础进行沟通还提供了双方能力发展的机会，并强化着领导者与下属的信任关系！第二，坚持组织利益为中心。组织利益超越了狭隘的个人角度并始终在沟通者之间展示全体成员的共同利益。原则和组织利益毫无疑问使它的代表者显得强大！个人分歧和情绪的破坏性得到了限制。

　　但是要使你的行为真正能够体现这些特征，你必须首先依靠用心灵对如下四点做出的承诺来建立起牢固的信任关系：

　　 1. 坦诚，讲真话；

　　 2. 遵守诺言；

　　 3. 公平待人；

　　 4. 尊重他人。

　　德行不是一种态度或立场，德性是经历修炼而发展出来的内在能力，只有这样的能力才有可能形成发自心灵的诺言。

　　坦诚与讲真话。看来简单，实际是一种艰难的能力！认识到一件事情的正确性与自觉地按它指向的原则去行动，这中间尚存巨大差距！这个差距可能来自约束（内在的与外部的），也可能来自感悟与教训，但最终来自从善如流的境界。当讲真话成为了一个人的识别特征时， 猜你更喜欢:幸好他没有死(死了,男人,女朋友,他是,你会)

　　C说
幸好他没有死(死了,男人,女朋友,他是,你会)

　　C说，她很痛恨一个男人。她跟他是同事，他已经有一个六年的女朋友，他说过会和女朋友分手，但是他没有。他一直在欺骗她的感情。他说自己一个人去旅行，却是偷偷和女朋友去。在旅途上，他还打电话回来说爱她。他答应和她结婚。但其实他已经买了房子准备和女朋友结婚。他最近还升了职，他那么幸福，她却一个人忍受痛苦。

　　她说，她很想报复，她从未恨过任何人，唯独是他。她想他死。

　　被一个男人存心欺骗的时候，我们都恨不得他立刻死。如果他死了，我们甚至不会流一滴眼泪。他是该死的。他死了，才可以泄我们心头之愤。然而，有一天。你会庆幸他没有死，他死了的话，怎能看见你幸福快乐？

　　最好的报复不是毁掉对方或者毁掉自己，而是比他幸福和快乐。他看着你愈来愈好，看着你超越他，看着你比他幸福，他心里也许比死更难受。要他死，不如要他活着受罪。

　　他死了，对你一点好处也没有。他活着，你会警惕自己，不要再那么容易上男人的当。遇过一个坏男人，不一定是坏事。没遇过坏男人，你怎会珍惜好男人？况且，这么坏的一个人，根本不值得你花时间向他报复。诅咒他死，也降低你的品味。放过他，也就是放过自己。

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