日前，由国有资产监督管理委员会、普华永道会计师事务所、泛太平洋管理研究中心共同主办的“2004中国企业财务总监圆桌会议”上，来自各大型企业及知名会计师事务所的负责人就财务总监的定位、公司财务管理等问题各抒己见。
cfo：战略家管家
在上世纪的七八十年代，公司的财务总监(cfo)主要是一个管家，是一个监督者，一个计算器，是一个说“不”的人。90年代，财务总监的角色发生了变化，他有点像投资银行的银行家。需要管理股东价值的投资、公司上市以及风险资本的筹措等问题，因此cfo更像一个战略家。
在安然事件出现后，公司治理在全球引起了改变，cfo犹如一个在钢丝上行走的管理者，在战略家和管家两个角色中寻找平衡。而建立高效的绩效管理模式是使得一个财务总监从管家转变为
一个财务战略家的关键。
首先要建立一个高度透明、重点突出的绩效管理制度，在这一步骤中要关注一些数字，而极具透明度的报告方法和预算的控制是其中的要点。第二注意绩效管理要以价值为基础，将重点放在绩效的驱动因素和衡量标准上。其次，建立一个业务模型，以绩效管理体系为目标，并将其安排在绩效管理制度中。
要做到这些，cfo必须注意到以下问题：了解自己的公司，知道这个公司如何创造价值。同时获得ceo的支持，并不断地向股东以及其他的利益相关者做汇报；必须发展出一个战略的财务人才库，即培养一些专业的财务人员，这些财务人员最好具备5种智慧，那就是财务智慧、业务智慧、与人打交道的能力、职业道德以及活力；具备超前的财务管理意识，将风险评价与公司的价值标准结合，并时刻与员工对话，使这种“结合”所形成的标准和体系体现在每一个员工的工作中。
———国际财务总裁协会副主席康奇玛纳博士
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一位欧洲商人眼中中国公司国际化机会(市场,海外,企业,他们的,中国) 中国现代派诗人树才在作品“顺着手指”里写道：“让人犹豫的常常是一大块空地。”这恰好反映了当今大多数中国企业家进军海外市场的感受。
中国公司在经历了国内市场的高速增长以及对外出口的巨大成功后，开始将他们的眼光投向开发全球市场，尤其是西方经济发达国家的市场。“开发海外市场”是指增加并增强企业在海外的立足点，比如投资建立海外经营体系包括销售，渠道，生产和研发体系等等。但是并非任何一个立足点都需要具备上述所有功能而是可以分散建立，比如说，企业可以在市场需求较大的地区设立健全的销售渠道，在有丰富技术资源的地方开设研发中心，在最适合物流或生产的地方建立生产基地。
国际化标的
对于一个中型的中国企业来说，即使有走向世界的机会，但在决定去哪个市场以及如何进入该市场的问题上，他们仍像面对一大块地理上和观念上的空地一样不知所措。从地理的角度而言，他们面临的是数百个国家；从观念的角度而言，他们过去的经验仅限于在国内市场经营或者纯粹出口拥有价格优势的产品，而他们缺乏应对国外市场——通常对他们而言都是难上加难的市场——所需要的战略思考技能和主意。
一些大型公司如海尔，海信、联想等已经开始了他们的全球化进程，然而相比国外同行对中国市场的占有情况而言，他们全球化程度要有限得多。我相信一些有远见的中型企业也将逐渐开始向海外投资尤其向欧洲投资。在这篇文章里，我用自己多年的所见所感来解释中国的中型企业为什么需要进入本国以外的市场，以及如何去开发海外市场。
在企业的整个成长过程中，国际化是企业发展轨迹上最激动人心的一段。这是对企业竞争力和管理能力能否适应国外环境的挑战，考验企业如何能够面对国际竞争对手，服务不同需求的客户，学习其他国家不同的文化，将企业的品牌推广到世界的每个角落。作为回报，国际化将带给企业内部员工高度自豪感和满意度，并且为企业带来丰厚的利润回报；最终受益于比本国市场大几倍的海外市场，企业的规模也将相应地扩大。 猜你更喜欢:《清平乐 弹琴峡题壁》(泠泠,前朝,谁是,西风,一曲) 泠泠彻夜
谁
《清平乐 弹琴峡题壁》(泠泠,前朝,谁是,西风,一曲) 泠泠彻夜
谁是知音者
如梦前朝何处也
一曲边愁难写
极天关塞云中
人随雁落西风
唤取红巾翠袖
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