员工离职,事出必有因。找到员工离职的原因,是为了更好地留住核心员工。为找到员工离职的原因。企业在人员离职后,给他一份调查问卷,问卷为不署名的形式,员工可以在任何时间内填写寄回来。这样,员工就没有任何的心理负担,并且还能一吐胸中的郁闷。问卷的设计,最好能采用开放式的题目。比如:你决定离开本公司的最主要因素是什么?在哪一种情况下,你可能会改变主意,愿意再留在公司?你认为公司在哪方面还可以加以改善,这样你就会留下来?你认为,在任职期间,公司对你有没有一定的帮助,在哪些方面?
企业在与离职员工面谈时,应该尽量多听少说。这时候,离职者所说的内容可能会有诸多抱怨,显得言语刺耳,可是,正所谓“忠言逆耳”,这些刺耳的话语往往会包含一些很宝贵的信息。这些话当中,有可能是对企业最淋漓尽致、细致入微的剖析,这对企业的兴利除弊十分有效;也有可能是员工在职时间的工作体会,涉及到他所在职位的种种困难与各方面的矛盾,而这种体会无疑对于他的接任者具有很好的启发作用。
与离职员工的面谈应选择在轻松、明亮的环境中,时间也要适当掌握,不要太短,一般是30-40分钟为宜。最重要的是,面谈前要比较全面地掌握、分析离职员工的基本人事动态资料,比如,升迁、轮调、调薪、降级、考核、培训等各种情况,同时,对离职辞职信加以研究,有针对性地提出一些问题,这样,才不会给员工敷衍了事的感觉。而员工如果能够感受到你对他的这种重视,就会愿意吐露心声。
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中小企业成长的瓶颈(知能,成长,组织,中小企业,领导人) 即便是中小企业,未来也将面临国际级的挑战。但是为何中小企业通常无法持续成长?
创业维艰,守成不易,即使得以守成,中小企业想持续成长也十分困难。组织成长的瓶颈未必是市场需求不足,其实更常见的是,当规模稍有成长后,很快就到达领导者管理能力的极限。
限制组织成长的管理因素大致可以归纳如下:
第一是缺乏整合团队知能的能力。成功的创业者在技术或产销方面往往有过人之处,但也多半仅长于单打独斗,不知如何结合团队成员各自的知能,取长补短。而中小企业普遍缺乏人才,更需仰赖领导人的整合能力。当业务的分工日趋复杂、经营团队日渐庞大,整合的困难度就愈来愈高,成长当然很快遇到瓶颈。
第二是无法将领导人的内隐知识外显化,使之成为组织所拥有的知能。简言之,就是创业者在经营上确实有一套独到的做法,但是背后的道理就是讲不出来,难以和他人分享其智慧与经验。由于过去许多决策都是建立在灵感上,其决策思维难以言传,因此也无法有效指导同仁,栽培人才。再者,由于内隐的逻辑未能充分表达,无法形成明确的政策与决策原则,因而使各阶层的管理人员在面对各种决策情境时无所适从。如果领导人本身在逻辑思维上未尽周详甚至前后矛盾,各级人员为了避免动辄得咎,不得不凡事请示,最后必然造成了授权困难,不但加重领导人的负担,也使管理人员缺少历练和发展的机会。
第三是组织对高手缺乏吸引力。中小企业的资源较少,除非拥有具说服力的远景,实不易吸引优秀人才。如果领导人胸襟气度有限,既无法提供足够诱因,又不愿轻易授权,更是难以留住高水准人才。再加上中小企业往往缺乏制度,使得组织成果的利益分配,未能公平合理。表现优越者纷纷离去,组织内平庸者越来愈多,成长自然受限。
第四实无法建立有效之绩效评估与内控之机制,以管理日益庞大复杂的组织。绩效评估制度不良,容易出现劳逸不均,所得与付出不相符的不公平现象。内控机制缺乏,则无法杜绝各种追求私利的行为。由于未能运用制度来管理,只好仰赖人治,通常是晋用亲信。若其能力及道德水准未能相对提升,则必绩效不彰,遑论成长。 猜你更喜欢:不公平真好(不公平,这个世界,自由,改变,的人)
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小时侯听大人说这个世界不公平,觉得无法理解,长大后才知道,这个世界就是不公平。不公平,才会拼了命的努力,一直向上爬。不公平,才不会忘记自己还一无所有。不公平,才能在忍受艰难困苦,体会人生百味之后实现金钱自由,虽然谈钱俗气,可是人人都在谈钱挣钱用钱,所以只有金钱自由了精神才能自由。你原本可以变得更好,但只是想到了,你并没有做出什么改变,并没有信心去改变,仍然像一条小狗,一个懒猪,更像安范路边的柳絮,看似自由却随风飘荡。改变,确实很难,当你习惯了某一个人或者某一件事,你就对它产生了依赖,就像生命中不可或缺的东西,弥足珍贵,难以割舍,可是年轻的你,哪里还有明天可以浪费,还有时间任你挥霍,这个世界不会等你,到那个时候,属于你的天平一端会失去平衡,世界会嘲笑你无能,亲人会唾骂你懦弱,朋友呢,只是看着罢了,自己都忙不过来,哪里还有时间管你,这个世界唯一能帮助你的人只有自己,懒惰困难是借口,甘当废物才是事实,记住了,这个世界就是不公平,越努力,越幸运
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