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施乐企业竞争优势,企业的竞争优势是什么
日期:2018-11-30 10:06:47    编辑:常眨    来源:互联网
不学施乐、朗讯 别当企业恐龙(企业,成功,组织,恐龙,失败)时间:4月14日<><>  场合:天翼图
不学施乐、朗讯 别当企业恐龙(企业,成功,组织,恐龙,失败) 时间:4月14日

  场合:天翼图书第五届管理论坛

  主题:学习力———企业在动荡的环境中的创新与变革

  关键词:学习力、组织、GE、3M

  企业要取得一些成功并不难,但做到“百年老店”就很难,“基业长青”更是难上加难。很多人都在问,持续成功为何如此不易?失败者往往会给出诸多理由:资源不足,环境变化太大,客户需求改变太快,政府干预过多等等。

  但在我看来,企业失败只有一个原因,那就是组织的学习力不足:成功后,企业无法忘记过去的好日子,也不愿改变曾经创造成功的经营管理模式。

  不做“恐龙”

  早在上个世纪六十年代,“学习型组织”的概念就已经被提出,但至今它还停留在口号阶段,没有多少企业真正知道如何建立“学习型组织”。

  一般来说,企业缺乏学习力有四种原因:不能客观地看到现实,缺乏创新,不能有效执行,没有推广成功模式。

  比如,很多企业都曾错误地认为汽车、PC业务的兴起需要很长时间,它们没有看到未来的变化趋势,更没有办法“换脑袋”,采用新的经营模式进入新的领域迅速成长。相反,他们依然还是在依靠自己过去的“成功经验”,出了问题只是“头痛医头、脚痛医脚”,丧失发展良机。比如柯达、IBM,他们都曾错过发展数码技术及PC业务的黄金时期。

  有的企业虽然也能认清机会,但所在组织的执行力、复制推广经验的能力和速度又成问题。

  企业能否延续成功,不外乎两个因素:一是战略方向即商业盈利模式是否领先,二是组织能力是否突出。如果这两方面都很强,那就可以成为大赢家,如GE、DELL;如果战略方向错误,或企业组织能力不强,就会变成“企业恐龙”,庞大而略显过时。

  当企业成为“恐龙”之后,最直接的危险就是被迫转型,进入一个完全陌生的领域,面临先行者的挑战,失败几率会很大,施乐、朗讯都是这样的“反面典型”。
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中兴通讯:技术后发者的胜利(中兴,华为,手机,通讯,都是) 成熟的企业战略思考,就是通过具有前瞻性的痛苦选择,实现差异化的可持续竞争优势。而企业在做战略决策时,通常面临的不确定性程度很高,这就要求企业能够根据不完整、甚至也未必可靠的信息,来对未来走向做出大胆的预测与应对。

  也因此,在许多企业决策者眼中,战略是一个很深奥、复杂的课题。

  但我们从中兴通讯20年的商业经验中,却得出了这样的结论:简单。

  同样面临各种不确定性,是什么样的思维方式,使中兴通讯这家技术型企业屡次踩准市场的脉搏,成为与良机常相伴的幸运儿?

  2005年3月31日,国家发改委核准了深圳华为等5家企业的手机生产牌照。而在此前不久的1月15日,中兴通讯手机事业部的高层们刚在上海举行了一个酒会,举杯庆祝在国产手机并不景气的2004年,中兴通讯手机销量却突破1000万只!

  一直以来,中兴通讯和华为都被称为中国电信业的“双子星”,它们互为标杆,又互为对手。在外界眼中,华为占据市场领先的位置,中兴处于“老二”的位置,很多时候采用跟随战略。但在火星四射的手机市场上,中兴何以彻底摆脱了华为的阴影?

  握有技术的手机笑脸

  对中兴来说,手机是个非常特殊的产品。因为交换机、接入网、CDMA、PHS(小灵通)、光通信等都是系统设备,面向的都是电信运营商,而手机则是大众终端产品。由于客户不同,必然导致销售模式不同,中兴原有的直销队伍能否分出一部分做分销?如何两个渠道同时做,两个渠道之间的矛盾又该如何克服?这些都是中兴要面对的问题。

  面对重重困难,应该说最终让中兴下定决心的,就是客户的需求。

  当中国电信选择了PHS标准、中国联通选用了CDMA标准之后,就需要与之兼容的终端产品。由于占据系统市场,中兴更准确地看到了需求,1998年就开始启动了手机项目。之后虽然几经周折,但最终,坚持下来的中兴在2004年获得了GSM手机220万部、CDMA手机230万部、小灵通633万部的佳绩,稳居国产手机第一名。 猜你更喜欢:一阵风(你那,阵风,来了,走了,你在)

一阵风


一阵风(你那,阵风,来了,走了,你在)

一阵风

你来了

温柔 美丽

你那淑女的笑

在美梦的时刻

一阵风

你在呢

清香 迷人

你那柔美的秀发

在沉醉的日夜

一阵风

你走了

空虚 寂寞

你那消失的背影

在留恋的世界

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