让每个人都认识你
从大四下半年开始，我就开始穿梭于各种人才招聘会，到每一个摊位送上应聘材料，作自我介绍，留下联系电话，然后回学校等通知。令人失望的是，基本上是剃头挑子一头热，肯回信的公司寥寥无几，偶尔去参加次面试也基本上都是陪太子读书，不是竞争对手过于强悍，就是岗位人选早就被内定了。
半年奔波下来，已经毕业了我却依旧两手空空，饭碗还没着落。眼看着几个家庭颇有背景的同学在宿舍里稳坐钓鱼台，却都已经签订了就业合同，我打心眼里对“中国就是一个熟人社会”这一灰色论调有了切身的体会。
父亲打来电话，说大城市就业竞争压力自然比较大，还是实际一点，回到咱们小城里试试吧，也许会好点。再说，回到家里有住有吃的，就是暂时找不到工作也不着急。
没有办法，我只好听从父亲的建议回到家乡，但对找到一份合适的工作却几乎没抱有什么太大的希望。我的家庭只是个普通的工人家庭，亲戚朋友也都没有那种有权有势的，都是普通的工薪阶层。我的父亲是名公交车司机，他一辈子的工作场所就是狭窄的驾驶室，虽然因为工作出色曾被评为公司的劳动模范，但这在帮我找工作的问题上恐怕起不了任何作用。一切，还要靠我自己。
每天我都买报纸看招聘广告版，但是几乎找不到跟我专业对口的岗位，金融危机祸及全球的情况下，每个单位对招聘人员的苛刻程度超出了我的预期，更何况我学的本来就是冷门专业。后来我找了家快餐店送外卖的工作占着手，一有时间我还是奔波于各种招聘会上，希望能找到一个条件稍微好点的工作。
让我意外的是，在去齐鲁春酒厂应聘的时候，他们的人力资源部主管竟盯着我看了好一会儿：“如果我没猜错的话，你姓乔对不对？”我有点惊讶：“是啊。不好意思，我还真记不起来，因为我们根本没见过面。我知道你姓乔，只是因为你跟你父亲长得太像了。”我问：“你认识我父亲？”他点点头：“当然。”
虽然最终因为专业相差实在太远，我又一次遭到了淘汰，但父亲也有熟人这一事实让我对自己的前途陡然有了新的希望。（励志文章 www.txax.net）回到家里我问父亲：“你再想想，是否又能帮上忙的熟人？”父亲想了老半天，坚决地摇摇头：“没有。真的没有”
事实证明，父亲说了谎。海尔销售部门的一位经理就很突兀地问我：“你父亲还在开四路公交车？”我说开四路公交车已经是很早以前的事了，后来他又开过三十二路、十六路，50岁那年公司调整，让他到后勤部门工作了，再过两年就要退休了。他点点头：“是啊，日子过得很快，十几年前的事了。”
灵光一现，及时抓住这根救命稻草套近乎：“我父亲还经常跟我提起您呢。”他哈哈大笑：“怎么会呢？我认识他，他却并不认识我。”
虽然碰了我一鼻子灰，但在随后的招聘程序中他却对我很是关照，最终帮我顺利地得到了那份工作。在以后的工作中，对我也是时时处处比较照顾，让我很快在新的岗位上安定下来。他时不时鼓励我：“有其父必有其子，你父亲就是一个热情勤恳的人，我相信你也错不了。”回到家里跟父亲谈起部门经理，他还是沉吟了半天摇摇头：“真的不认识。”
渐渐跟经理熟悉了，我忍不住提出心中的那个疑问：“你真的认识我父亲？”他点点头：“是啊，当年我几乎每天都坐他开的车呢。他不就是那个城可以上车就问‘早上好’，下车时会说‘一路平安’的乔师傅吗？那个时候我们这些乘客都特别喜欢他，对他印象特别好，像他这样彬彬有礼的公交车司机，恐怕在整个青岛都绝无仅有的吧？每天坐他开的车，心情也格外好呢。你的样子，跟他年轻时很像，所以一见面我就认出了你。”
原来父亲的热情爽朗，以及对工作的无比热爱，感染了身边的每一名乘客。他虽然没有几个熟人，但是他却成了大家的熟人。
就是从那以后，我开始对遇到的每一个人微笑，跟大楼的保安打招呼，跟小区的大妈拉家常，跟每一名客户或非客户彬彬有礼，给每名认识或不认识的人以尽可能的帮助，我的销售业绩也渐渐跃居公司的前列。我想这应该感谢我的父亲，是他以实际行动告诉了我：你不可能认识每一个人，但有可能让每一个人都认识你。你不可能喜欢每一个人，但有可能让每一个人喜欢你。
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如何让员工有满意薪酬(员工,报酬,技能,工作,内在) 对于人力资源经理来说，设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。如果建立了有效的薪酬制度，企事业组织就会进入良性循环；相反，则是员工的积极性发挥不出来。
有一个国外民意调查组织在研究以往二十年的数据后发现：在所有的工作分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响员工行为——在何处工作及是否好好干。
因此，如何让员工从薪酬上得到最大的满意，成为现代企业组织应当努力把握的课题。应该从以下方面把握：
一、为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。这对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工。
二、重视内在报酬。实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指：组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。
三、把收入和技能挂钩。建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高。此外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。 猜你更喜欢:我很安静并非软弱(
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