越来越多的公司从有的放矢的浮动奖金项目和薪资策略中找到了答案。这些政策都强调了一种联系，即员工最出色的工作与公司最出色的业绩之间的联系，然后根据这种联系来奖励员工。
“到目前为止，我接触过的组织中有一半都在试行浮动奖金项目，特别是在股票期权衰落之后，”HR咨询公司AstronSolutions的全国总监麦其维说。“我现在至少有80%的时间在做奖金项目。”
奖金项目的有效设计与实施包括多个步骤。在每一个步骤中都需要制定重要的决策，采取重要的行动。虽然各公司的问题可能各有特色，不过专家们还是总结出了一些有共性的主题。
关键的联系：准星
在设计奖金项目时，很多公司面临的一个最大的问题是，如何能让一个扫地的人看到洁净的地板与公司效益之间的关系。专家说这都在于准星。这是薪资专家所使用的一个概念。它被用来描述工作绩效与公司成功之间的关系。
“你必须从对个人有意义的信息开始，”一家薪资咨询公司的业务总监迈克考伊说。“如果有人在扫地，准星会告诉他们，保持地板清洁会降低事故的发生，从而提高公司效益。”
“准星让员工关注业务的结果，”麦其维补充说。“它将人与工作和公司联系起来。”
以有效的准星建立起浮动奖金项目，这既是科学，也是艺术，迈克考伊说，这一过程非常复杂，所以很多公司请了咨询公司。
定义奖金公式
在刚开始设计奖金项目时，需|要慎重对待的重要内容还有一项。那就是评定奖金的绩效，是看个人的，还是团体，或是全公司的。这个问题的答案要看“工作中独立与相互依赖的成分有多大“，美世公司负责美国薪资咨询的领导人格罗斯说。“你必须要了解工作的组织方式，确定你需要多少集体的感觉。”
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企业实施BPR要用弹性策略(重组,业务,有了,企业,信息化) 随着企业不断的发展，总会涌现出各种各样的管理问题，这时企业就迫切需要实施各种信息化变革来摆脱原来的条条框框管理，灵活地根据市场需求来决策管理套路。而信息化成功的精髓就在于首先抓管理规范，抓流程优化。因此，企业如果不实施BPR，信息化就仅仅是个电子拷贝，管理问题就得不到解决，再上其它管理软件就成了劳民伤财的事。
谈起业务流程重组中的经验和体会，实施过BPR的企业都是百感交集。业务重组意味着权力和利益的重新分配，必定会冲击许多人的利益，遭到很多人的反对，而且最大的阻力不是来自下层业务人员，而是来自中层领导。
95%的企业信息主管都表示，实际上业务重组是管理层的事，只有管理层重视了，才能顺利推动。而曾经是黑龙江龙迪集团人力资源部主任，现任集团总经理的赵洪俊对此有更深的感悟：领导层重视的确很重要，但更重要的是管理层要对此有深刻的认识。如果只重视，而认识不到业务重组的必要，或不理解为什么要这样重组，势必影响执行的决心和力度，半途而废的现象在很多企业已经发生过。
而当时的龙迪集团有一个规定：谁阻碍了ERP项目实施，就撤谁的职。有了这张王牌，当初时为人力资源部主任的赵洪俊便抱着破釜沉舟的想法开始实施，聘请了当时的汉普咨询公司来做业务重组，并选择了一家具有较高管理起点的软件对企业进行脱胎换骨的改造。
随着系统的成功上线，赵洪俊也从部门主任提升为副总经理，随后又提升为总经理。面对今天已经走上规范管理轨道的龙迪集团，赵洪俊认为：“信息化必须一鼓作气，不能瞻前顾后，不能反复。成败只有一次机会。”
与龙迪集团的大刀阔斧相比，更多企业赞成从局部优化开始，渐进地推动BPR。大连机车车辆厂的信息中心主任关洪志就正在实践着“农村包围城市”的BPR策略。关洪志认为业务重组要慢慢来，尤其是国有企业。作为一家制造企业，大连机车车辆厂最大的成本是生产，而且对生产部门的流程优化和流程改造的阻力较小。因此，业务改造首先从产品研发、基础数据管理等阻力较小的部门做起，等有了效果，领导自然会对信息化有所认识。基础数据有了，人们的观念转变了，深层次的改造和全局的业务重组自然就很容易启动。 猜你更喜欢:十八年(十八年,守候,渡口,温柔,辜负)
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