父母对待孩子无外乎三种情况：一是事事管、时时管，做了很多事，效果却不好；二是什么都不管，什么都不做，放任自流，不闻不问，结果更不好；三是也管但不全管，做得不多，但都切中要害，孩子成长一帆风顺。
显然，“什么都做”和“什么都不做”都过于极端，失之偏颇，并不可取。杰出的父母从来都选择“有所为有所不为”，更明确地说，只做三件事
第一件事：培养良好的亲子关系
好的关系胜过许多教育。父母什么时候与孩子关系好，对孩子的教育就容易成功；什么时候与孩子关系不好，对孩子的教育就容易失败。而建立良好的亲子关系，其关键在于“定位”：
1、不当“法官”，学做“律师”
有些父母看到孩子出了问题，便迫不及待地当起了“法官”，这是很危险的。
孩子的内心世界丰富多彩，父母要积极地影响与教育孩子，不了解其内心世界便无从谈起。而了解孩子的第一要诀是呵护其自尊，维护其权利，成为其信赖和尊敬的朋友。
即父母对待孩子，要像“律师”对待自己的当事人一样，了解其内心需求，并始终以维护其合法权利为惟一宗旨。
2、不当“裁判”，学做“啦啦队”
在人生竞技场，孩子只能自己去努力。父母既无法替代孩子，也不该自作主张去当“裁判”，而应该给予孩子一种保持良好竞技状态的力量，即“啦啦队”的力量。这样更能帮助孩子建立自信心，而这正是家庭教育的核心任务。
父母做孩子的“啦啦队”，既要善于发现和赞美孩子，还要引导孩子正确面对失败，在挫折前做孩子的战友
3、不当“驯兽师”，学做“镜子”
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松下ＶＳ索尼：市场乾坤大挪移之术(索尼,松下,日元,领导者,年度) 索尼至今认为自己还是一个“市场领导者”，但在去年1月，松下社长中村邦夫宣布：“在全球经济领域，我们已经不是领导者，而只是一个挑战者。”
按照里斯和特劳特在《营销战》中的观点：“市场领导者要时刻狙击进攻者强大的营销攻势，并在进攻者确立地位之前迅速行动起来狙击它。”但现在，索尼不但没有在松下采取行动之前“迅速行动起来”狙击，相反，面对松下强大的攻势，索尼倒更像一个追随者。
在2001财年亏损额高达4310亿日元、2002年度尚净亏194.5亿日元的松下，却在2003年度（2003年4月～2004年3月）营业利润达到1955亿日元（约合人民币146亿6620万元）。这一奇迹是怎么发生的？
相比之下，4月27日索尼发布的2003年度（2003年4月～2004年3月）联合结算显示，在这一财年里，索尼的净利润为885亿日元(8.16亿美元)，比去年同期的1155亿日元下降了23.4%；税前利润同比下滑了41.8%！
这对日本产业界的经济骄子，在短短一两年时间便掉了个个儿，这种市场乾坤大挪的背后究竟有什么奥秘？
“挑战者”与“领导者”一笑一颦
现在如果有谁胆敢质疑索尼领导者的地位，索尼方面可能会跟他急。
因为在5月18日索尼新的经营方针说明会的提问阶段，有记者问“索尼在市场上的地位是否在下降？”索尼会长兼集团CEO出井伸之仍然很坚定地表示：“我认为索尼在市场上的地位丝毫没有下降。所有产品都在市场上保持领先。”
不过，如果拿此问题去问同为日本企业巨子的松下，松下方面可能会一笑置之或者“笑纳”。因为早在2003年1月10日，松下社长中村邦夫就通过电视会议向全球员工发表2003年度经营方针时宣布：“在全球经济领域，我们已经不是领导者，而只是一个挑战者。”这是松下成立70多年以来首次承认自己已经失去了领导者的地位。
“正视现实是为了更好地创造未来。”松下（中国）电器有限公司副董事长张仲文曾对记者如此评说中村当时的讲话。昔日的勇气给松下带来了盈盈笑靥。松下电器产业2003年度（2003年4月～2004年3月）联合结算显示，该财年松下营业额达到74797亿日元（约合人民币5611亿1780万元），比去年度增加了1%，营业利润达到1955亿日元（约合人民币146亿6620万元），比去年度增加了54%。对截止于3月31日的上一财年，松下的净盈利达到421.5亿日元，与此相比，2002年度是净亏194.5亿日元。而在2001财年，松下亏损额更是高达4310亿日元，这也是松下48年以来出现的首度亏损。 猜你更喜欢:童年的风吹过(童年,风吹过,那是,为你,与你)
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童年，在不经意间，闯进心田。
童年，是那颗棒棒糖，酸酸甜甜的。
童年，是那架手风车，无忧无虑。
童年的梦，在记忆里飘荡摇曳。
童年的风，奏响一枝枝柳笛，
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童年的小屋，你是否依旧，是否还有燕子与你呢喃，为你吟唱。
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童年，宛若一首动听的歌谣，不知不觉，醉了。
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