车厢(的人,交谈,依然,总归,车厢)

昏沉沉的昨夜，梦半醒的凌晨，旧梦初醒的此时。依然有人在沉睡，半拉身子不知弯道何处，总归是能睡着，虽然时而伴着车体的抖动，会震醒几个浅睡的人，依然有人在交谈，一如昨日，交谈些个目的地，工作，生活，经历，诸如此类，也没什么好听的，听来听去，总归还是要别离的。虽说还是有些用的。沉睡与交谈的人只是早晚换了班啦。依然站着躺着或者倚着的人，还是待在过道、洗漱池，亦或车间衔接间。总是会被行走的货品和乘客，添上些许疲倦……

猜你也喜欢：日新月异的今天，如何面对管理时尚(变革
日新月异的今天，如何面对管理时尚(变革,管理,时尚,管理者,而不是) 纵观管理学的发展历史，我们现在已经进入管理时尚（managementfashion）时代。各种管理时尚已经很难像“管理丛林”那样进行流派的划分，它们之间的对立性、相似性与快速更替性达到了前所未有的程度。管理者无法回避各种管理时尚的冲击，要么在这股浪潮中随波逐流，要么在漫漫的丛林中发现突围的道路。

　　无奈的变革

　　米勒和哈特威克（MillerHartwick）研究发现大部分管理时尚具有以下的特征：简洁（易于记忆，便于通过简单的词汇传播）、操作性强（具体指导管理者应该做什么）、虚伪地鼓励（承诺结果，如效率、业绩等）、以偏概全（万能药，在任何情况下似乎都能应用）、易于分割（可以片面地应用，某些功能可以嫁接到生产过程中去）、符合潮流（把目前存在的主要问题当做管理领域的基本问题）、表面新颖（将旧思想重新包装成新思想）、被权威承认（从管理权威及其信徒而非事实那里获得支持）。这些特征使得那些迫切希望提升企业绩效（最终为了提高自身回报）、并且有点病急乱投医心态的管理者极容易将管理时尚视作灵丹妙药。但是所有管理时尚又具有一个所有管理者不喜欢的特点，那就是要求组织进行变革。

　　笔者曾经用博弈论模型分析得出在某种新颖的管理时尚出现之初，众企业一哄而上、争先恐后地对其加以应用是最合理、最无奈（未必最优）的选择。由于不能在短时间内检验管理时尚的效果，管理者不得不按照管理时尚的要求进行管理变革。

　　目前众多的管理者将“创造性破坏”（creativedestruction）作为座右铭，他们的口号是“要么变革，要么死亡”（changeorperish），他们用“变革总是有代价的”（nopain，nochange）来为自己寻找借口以及安抚那些受到伤害的员工。最后导致为了变革而变革，破坏日益增多，创新却越来越少。企业患上了“变革综合症”：人人自危而不是朝气蓬勃、人心涣散而不是团结一致、加速变革而不是平稳变革。 猜你更喜欢:生与死，相遇?记清明(黄纸,回望,的人
生与死，相遇?记清明(黄纸,回望,的人,珍惜,永远)

今天，是清明。去八宝山等地去祭奠的人群络绎不绝。在北京的我们没有亲戚，也就没有什么活动。外面车水马龙，而我静坐在自己房间里，看着外面阴霾的天，想着沉重的事，心情不由得加重了几分。

我闭着眼，想到自己已故的外公与太婆，他们与我早已阴阳相隔，卧在那片黄土下永远沉睡。逝世那天，他们听不到亲人的哀嚎，看不到那一堆堆黄纸燃烧腾起的黑灰。留下悲伤的人们，结束了人世的苦难与幸福，结束了病痛的折磨，穿着一身素衣，随着棺材的钉死，永远沉默了。

我，没有看到他们最后一面，至今心里带着一丝侥幸。因为不愿看到他们因病痛折磨下扭曲的枯槁的身体，不愿看到他们永远合上沉重经历沧桑的浑浊的疲惫双眸。哦！请原谅我这么做。今日，又是一年清明时，我虽没有亲自奔赴去为俩位异地老人的老冢祭奠，但在心里，这一份独特却又普通的纪念与哀悼早已化为黄纸与香烛为他们燃起。愿灵魂安息！愿灵魂永存！

我默默的在这个特殊的时间想着逝去的他们，不一会，隐约听见来自他们灵魂深处发出的一声声至亲的呼唤；“珍惜，珍惜！！回望，回望！！”声音逐渐销匿，却在我心中余音不绝。

珍惜？再熟悉不过的字眼，可又有多少人真正做到，世间每天都有人在忏悔自己失去的，苦苦追寻自己未得到的，却未曾想过已拥有的，直到失去才追悔莫及。

回望？再清晰不过的字眼，可又有多少人在这个变幻莫测的社会中留下不断追赶名利的步伐，忘记自己的感情，忘记了过去，对已失去的事，已逝去的人竟不肯挤点时间去真正发自内心的缅怀。说真的，我们无法阻碍时代的发展。因为社会事物的更替，推陈出新永远不是停滞不前，我们被生活无形的鞭子所逼迫，被生存所逼迫。但，这不是我们无法去珍惜，回望的理由。

亲爱的，愿我们今日能拾起过去，追念逝去的人，想起现在陪伴在自己身旁的，目前拥有的人与事。想想那片花，那片草，想想那栋陈迹斑驳的老屋与旧邻，想想这片蓝天，还有依旧散发光和温暖的太阳。希望我和你能够在忙碌一天的工作与学习后，踱着夕阳的余晖，邂逅在那朵火烧云下。

又是一年清明时，这天，没有雨纷纷，欲断魂。

• 上一篇：为什么躺下头疼,不躺着就没事,后背躺下疼站着不疼躺着呼吸痛
• 下一篇：返回列表