“先有儿子后有老子”——是我国大部分集团化公司的“诞生模式”。这些集团公司的发展源头往往是以一块产业起家，在实现了原始的资本积累后，面对极具诱惑的广大市场，或纵向一体化，或横向一体化，快速形成集团公司。而面对规模庞大的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产生了诸多问题。根据我们的咨询实践，这些问题可以主要归纳为两种现状：一种情况是“统一性有余而差异化不足”，由集团总部制定“一刀切”的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，产生的问题是“一抓就死”，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况“束手无策”；另一种情况是“差异性有余而规范性、系统性不足”，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系“百花齐放”，集团公司很难进行有效的人力资源盘点，实现集团化资源的有效调配和规模效应。本文结合新华信正略钧策十多年集团化公司的咨询实践，以典型的“集团公司—次集团公司—三级公司”的三级人力资源管理体系为框架，进行人力资源管理职能定位和管理模式的设计探讨，以实现集团化公司“集中不集权，分权不分散”的人力资源管理效果和目标。
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很多企业都面临着人员众多，能力参差不齐的问题，可又由于企业的种种原因限制，并不能做到有效选择或者优胜劣汰，这时候就往往出现内部的不公平现象，尤其会体现在薪酬方面，比如说，对于一个大型的企业，一般是有严格的工资制度的，那么在同样层级的员工往往就有着能力的差别，甚至还很大，当然，对这些优秀的员工可以采取晋升的手段给以激励，但事实上空间总是有限的，甚至说对于成熟的大企业而言，是没有如此众多的管理职位可供选择的。这时候，如何突破薪酬体系，对这些优秀的人员给以体现其自身价值的奖励就是很棘手的问题。如果这样的矛盾不能得到很好的处理，就会出现人才流失的问题，也将对企业发展和核心竞争能力造成负面的影响。而解决好这个问题，则可以更好的将优秀的人才吸引到企业中来。
近来，笔者就遇到了一个这样的企业：A企业是国内一家大型的食品销售公司。公司经过前几年的飞速发展，销售业绩不断的提升，同时企业规模也在不断扩大，但伴随的公司扩张阶段的结束和规模进入到一个稳定水平，企业管理和组织架构也逐步的成熟起来，于是内部的薪酬体系和人员管理的问题日益显的突出起来。原有的薪酬架构已经显现不能适合企业发展的需要了，比如：企业薪酬采用一岗一薪的原则，导致整个的薪酬体系显的过于简单和刚性；企业薪酬结构也十分的单一，各个不同职能序列部门的人员的浮动比例都一样，都是结合企业年终目标完成情况设置的相同比例，结果销售业务人员认为比例低没有动力，职能部门人员觉得比例高收入没保障所以积极性低；同时由于企业组织体系和人员配备的完善，同层级中的优秀人员缺少必要的上升空间；这时，一些优秀的销售人员由于已经没有更大的上升空间而离职，留下的优秀人员业绩表现也开始下降。最后公平感的丧失导致企业内部离心增加，协作减少，企业发展面临很大的困境。 猜你更喜欢:找一个爱上这个地方的理由??下乡感悟(这个地方,调研组,很有趣,之处,等着)
今天
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今天可以说是很清闲的一天了，因为昨晚总结会议时，泽珠向周壁反应宣传组的工作过重问题，也给我们解决了一些工作任务。调研组有个外出采访需要有人跟着，我就去跟拍调研组了。泽珠问我跟拍调研组累不累？需不需要换个人来跟拍？我摇了摇头，其实真的不累的。
跟着调研组可以接触自己学校以外的更多的小朋友也是很有趣的，不同的学校又不同的环境，有不同的有趣之处。也是可能在闷在学校里的时间太长，所以每次出去都会异常激动，因为你知道会有什么有趣的东西等着你拍，而又有什么有趣的人等着你去接触，一切都充满了未知数，也多了一点刺激的感觉，有点儿“冒险”的意思吧。
这么比喻很有趣吧，把工作当成是一种“探险”的事就变得很有趣，可以出去看看这个地方不同之处，深入了解这个地方的人情风土，也可以说来这里旅游了一次吧，不然来一地方总是被关在里面也是很没意思的，每到一个地方就用心去发现这个地方的可爱之处，心情自然也好了很多。找一个能爱上这个地方的理由，让眼前的世界都充满淡淡的樱花粉，这样给自己的心灵放一个假，何尝不是一种人生中的小确幸呢？
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