精细化营销的第四个误区就是不少厂商将精细化营销视之为一种战术，而不是一种战略考虑。战略与战术是截然不同的两个概念，这种概念上的差异决定了精细化营销相差窘异的两种结局。
厂商如果将精细化营销看成是一种战术，那么厂商就会追求短期的、现实的、难以持久的利益；表现在具体实际中，下面的员工会视精细化营销为厂商总部下达的一项“销售指标”，或者是一次大型的“促销活动”。这些员工“遵照”上级指示，随意填写几张报表，将当地市场和商家进行分类归总，然后利用总部提供的各项资源，联合下面商家共同开展一次大型活动，事后总结上报收场！
这是厂商将精细化营销当成“战术”来考虑的最普遍表现；当然，这种结局绝对不是厂商所期望的。
真正的精细化营销是厂商的一种战略。通过精细化营销，厂商将更充分的了解各地市场，维系并加强各地渠道网络，提升品牌形象，提高市场份额，夯实区域市场内的主导地位，大大增强厂商的核心竞争力，赢得稳定而持久的收益。这才是厂商实施精细化营销的最终目的。
“思路决定结果”，厂商惟有将精细化营销确定为自己的战略决策，才可能走出“精细化营销”的误区，从而赢得最终的胜利。
误区五：精细化营销是一种“时尚”
如同近年来中国青少年普遍的“追星”狂潮般，一些厂商实施“精细化营销”，也只是将“精细化营销”当成了一种“时尚流行产物”，而非社会经济发展的必然产物。这种观念是极其错误、也是非常有害的。
精细化营销是市场经济发展到一定阶段的必然产物，它与厂商的实际状况息息相关，并非所有的厂商都适宜采取精细化营销策略；一些厂商视精细化营销为某种时尚流行产物，在超越自身能力范围之内实施“精细化营销”，往往是“过犹不及”，“得不偿失”，这是我们应该警惕的。
猜你也喜欢：职业生涯的发展需要正面思维来成就(员工,纳克,业务,公司,单元
职业生涯的发展需要正面思维来成就(员工,纳克,业务,公司,单元) 正面思维对于一个人的职业发展很重要。在别人都不看好的时候你看好，在别人都不愿做的时候你来做，在别人都不愿改变的时候你来改变，每一个在困难中的成就才会是你职业生涯中的精彩之笔。
我是个喜欢改变的人，一旦工作太过稳定我就会挑战自己寻找新的领域，但同时我又喜欢传承、纪律和体系，这是典型的做HR的人都喜欢的一种状态。有时当逾矩与不逾矩交锋时，积极大胆地做出一些改变能让你在现有的规章和纪律下表现得更棒。
我刚来天纳克做人力资源工作是在2007年底。天纳克的业务一直都发展得很好，但是我来这儿不久就发现这里各业务单元的人员流动比较大。在天纳克，各业务单元都有专门负责的老总，人力资源部只是个辅助部门，在老总的眼里只是管理日常行政和人员薪酬福利等杂事，对业务部门的帮助不大。
天性求变的我一直在想，我不是邮差，不想简单地把全球的规章流程传递到中国交差了事。如何在常规工作之外找出人力资源部对业务单元的价值，降低员工的流动率呢？
在职业发展中，信用很重要，因为这代表着你的想法能否影响他人，而在一个陌生的环境中，第一件事能否做得成功漂亮是建立信用的关键。为了能够达成这个想法，我初期所能做的便是不断地观察哪种沟通方式在天纳克是最有效的，耐心等待一个能够表达自己想法的时机出现。几个月之后，我发现在天纳克，一切事务都要用数字说话，纯文本的描述再激动人心也没有人会相信你。业务部的老总们都是身经百战的企业家，他们最关心的事是，你想要做的这件事究竟能否给公司带来利润。
有了这一发现，我便思虑如何把与人力资源相关的东西转换成老总们看得懂的数字。比如重新聘用员工之后经理会花多少时间在新人培养上，将这部分的培训时间相应折算成定量的薪酬数字等等，我与团队成员将这些员工流失后带来的问题进行定量化处理，计算各种流失率下公司的利润将会损失多少。老总们看到这些数字后大为惊讶，但是他们也看懂了。尤其是这一损失可以不需要通过公司过多的投入来弥补，只需要老总们重视员工队伍的稳定性建设便能达到。这之后，老总们便开始积极地与人力资源部对话，寻求稳定人才的解决方案。可喜的是，老总之间也在相互看着，当一个业务单元的实践成功之后，其他业务单元也纷纷跟进。在不到一年的时间里，员工的流失率降低了20%，此后一年更比一年低。
用数字说话的方法帮助我敲开了机会之门，但是更麻烦的事情其实还在后面，在具体的实施中，人力资源部要形成标准化的作业体系，找出究竟哪些方法对降低员工流动率是真正有效的手段。对于老总来说，如果不在一定时期内看到人力资源策略改变的成效，他们也会大加质疑。
在大量的业务实践中，我发现发放奖金是一个在短期内提高员工敬业度的非常有效的方法，但是奖金的使用又不能过滥。好比让孩子去拿报纸时每次奖励五毛钱，但如果哪天手中没钱了孩子就不愿去拿了。奖金在短期内有效，但长期使用后果严重，还得用不同的方法来激励员工。于是我们又想到了发放奖杯，邀请家人参加公司活动，鼓励员工加深参与公司业务，开辟专业晋升通道等各种办法，让员工觉得自己是在为一个值得骄傲的公司工作，个人的价值是被公司认可的。这些长短期激励方法的组合应用，最后都反映在了员工流失率的降低上，以至于天纳克被专业杂志评选为2009年度“员工敬业度和留任最佳案例”。其实多做一些事，对于很多拿固定薪酬的行政部门员工来说并不能增加多少收入，可能还会有人顾虑多做多错。但是对于喜欢求变、善于正面思维的我来说，这样做的结果是我发现了自己对于这个组织的价值，也依此来自我激励。
所以敬业不难，不在能力的高下，而在一念之间。 猜你更喜欢:请客吃饭与父子关系(回请,客人,父母,子女,孩子)
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请客吃饭与父子关系(回请,客人,父母,子女,孩子)
最近看到很多关于推广孝行天下的事迹。然后我想到当时孔融曾经提出的子无行孝论。仔细想想其实父母与子女的关系，感觉就好比的请客吃饭这事件中的主人与客人的关系。父母把孩子生下来抚养。好比把人拉去吃饭，就应该管客人的饭。孩子被带到这个世界上没有生存能力，理所应当尽到抚养义务。至于这顿饭吃的好坏，要看钱包了，钱多就请吃顿好的，没钱就吃点实惠的。前提是要让客人吃饱。哪有请人吃饭还不管饱的。也没有随便弄点烂菜叶子糊弄客人的道理。既然请人吃饭就要好好款待。除非主人跟客人有仇，要故意找事阴他。当然也有这样的父母，对孩子跟仇人似的。前提是这孩子有可能不是自己亲生的。既然真心邀请客人吃饭当然不能怠慢。如果把客人约出来了，又反悔不想请了。那你趁早打消请人吃饭的想法。请客吃饭没有好坏，根据自己能力，量力而行。看人家请的花天酒地的，自己囊中羞涩，就觉得愧疚那也没必要。就五十块钱非要请去五星级酒店，那是给自己找不痛快。请吃的太好油腻了客人也会得肠胃病的，让客人吃好了就是完成任务。所以父母没必要什么都给孩子弄最好的，这样的心态有点犯贱。有时甚至适得其反，可能让孩子最后跟着坏了心态。作为请客的主人也不该抱着要客人回请的心态，主动要客人回请或是直接告诉客人说：吃完我的你要回请哟。没这么请客的。也没道理要求人回请。是你主动要请人家的。吃完了憋着要人请你吃饭。这是什么道理。说不好听有点臭不要脸。抱着别人回请你的心态请客吃饭。不如不请。回不回请是客人根据这顿饭好坏决定的，如果这顿饭吃的很好，吃的其乐融融，客人想回请就回请了。不想回请也是有道理的。比如吃坏肚子，吃饭中有矛盾了，吃完了就再也不想吃了，或者客人没钱回请了。都是可以不回请的。如果把这个道理放在伦理逻辑上就是子无行孝论。那就说，孩子养到有独立生存能力后，就不用管再去管他。做父母的义务已经完成。但切记不要把养老责任压在孩子身上。西方国家中，孩子成家立业后是要去谋求个人发展，很少去把大量精力放在侍奉老人身上。而老人们也有自己的生活方式。不会要求子女来养老。因为他们有退休金。有些子女有能力赡养老人，有些子女即使想去赡养老人也是没有经济能力的。甚至在这个物价飞涨的社会里自己能否养活自己都是问题。父母一味的要求孩子要照顾自己，那只能增加子女的生活压力。还有些父母在孩子成长中没有给予孩子正确的引导。导致孩子长大后冷漠父母，也是做父母的咎由自取。不应该把责任推给孩子。毕竟在孩子成长过程中，作为家长没有尽责是有一定原因的。
?为扮演客人角色的子女在这顿饭局中，应该尽量选择客随主便的原则。主人给什么吃什么。当然也可以自己点菜，但要看主人的财政是否允许。不管主人经济能力，狂点些东西，超出主人经济能力之外。如果这样那就是敲竹杠，缺德。除非你跟这家主人有仇。故意使坏。应该尽量迎合主人，陪他把这顿饭吃的开心。这是作为客人应该尽到的义务。既然人家请你吃饭那就别出幺蛾子，让主人犯难。这也就是作为子女，在成长过程中，尽量别给父母出难题，惹是生非，因为这会破坏气氛。让父母觉得不该养你。并且惹事最后都是父母给你处理。至于回请这事就看客人了。客人觉得吃的不错，吃饭期间跟主人其乐融融，想回请那没的说。如果不想请客那也是情理之中，没道理你请我我就必须请你。更没道理去规定回请的标准。别人请你你不论吃的好坏都要回请一次的混账逻辑也只是出现在中国的传统道德孝道了。这必须回请的规定，也出现在现行法律当中。要求子女应尽赡养老人的义务。并且全国提倡这扯淡的逻辑。子女有权利自由选择是不是在父母老了的时候去孝顺父母。而不应该规定他们必须孝顺。
至于父母老了的赡养问题应该是由国家的义务。因为一个人在生产过程中创造了剩余价值。这些剩余价值中的一部分理应保留一部分用于在没有经济来源的时候作为不备之需。而不应该由子女去承担义务。而现行法律规定和大多数人认为，根据中国传统混乱的赡养逻辑，子女必须承担赡养义务。那些没有经济有限的子女无法尽到赡养义务。但这样一来，那些剩余价值谁从中渔利了。孝行天下，这混帐逻辑推广的初衷也像请客时候盼着人回请龌龊思想一样。都有些事不可告人原因吧。
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