案例
F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。
F公司的老总黄明裁一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡‘高薪资、高效率’时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。
高薪的效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？
F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪儿呢？
分析
F公司出现的这种情况是一个普遍现象，很多企业都经历了这样一个过程，在创业初期，每个人都可以不计报酬、不计得失、不辞辛劳、不分彼此，甚至加班加点、废寝忘食。但是，只要企业一大，大家这种艰苦奋斗、不计报酬的奉献精神没有了，不分上下班的工作干劲和热情态度也不见了，关心企业、互相帮助、团结如一人的融融人情氛围也消失了。为什么会这样呢？原因有三：
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同创业：让管理层成企业战略伙伴(伊利,企业,根生,蒙牛,他不) 国内经常会看到这样的新闻：一家快速成长的企业，突然发生高层“地震”，企业的高层人士出去另立门户。说穿了，发生这种事情的原因无非是企业在内部权力和利益的平衡方面，无法让所有的核心人员满意。
比如，牛>根生从伊利出去后做的仍然是乳业，陆强华的几次跳槽都没有离开家电的老本行。于是，关于企业，总是因为业务“太相似”而令人无所适从；关于企业家，如果他不去做秀，如果他不去做官，如果他不去“做法”，他也就没有什么“来头”，当然也就没有什么“去路”。
因此，在形容中国经济特点的热门术语中，产业重构、产品重构、低水平重复这三个词儿后面，再加上一个“企业家和经理人的中国制造”。
牛根生，原来是伊利的副总，这个“不适合”作副总的人后来成了蒙牛的老总，并且在“青出于蓝”的悬念里，把蒙牛做到4年成长20倍的速跑冠军。虽然没有对伊利形成一剑封喉的利害，但是，我们要强调的问题是：假如牛根生不分出去会怎么样?而即使蒙牛做到伊利那么大的地步，意义又是什么？
让我们设想另外一种“活法”：伊利给牛根生一条“活路”，就像发达国家企业里惯长的“事业部制”，给他一个更适合的空间，任凭他呼风唤雨，任由他左右逢源，伊利不仅少了一个宿敌，而且多了一半的江山。
然而，这样一种天大的好事无异于天上掉馅饼，很少会发生在我们这块据说是充满生机与活力的土地上。
我们需要在企业内部给“人才”一种能够自主创业的氛围。只要你有发明，有业务，有能为公司赚钱的项目，你就能够得到应有的尊重，获得相应的地位，拿到和你想得一样多的高薪，根本就用不着跳槽，挖也挖不走──既然在哪儿都一样，就没有必要“窝里窝外”的折腾。
传统的企业组织结构很少会采用“合伙制”，通常是按权力的大小形成企业的金字塔型组织。上层的管理团队只是一个极小的核心，而且除老板之外的其他人的重要性经常被忽视，因为其他人都是打工者。这种企业组织结构的缺点是难以形成具有凝聚力的企业文化。 猜你更喜欢:尘封的往事 能不翻就不去翻 翻落了灰尘 会迷湿了双眼……(让你,不去
尘封的往事 能不翻就不去翻 翻落了灰尘 会迷湿了双眼……(让你,不去,能不,落了,尘封)
让你挂在嘴边
时时吟唱
总有那么一句话
让你记在脑海
天天回响
总有那么一个人
让你记在心上
念念不忘……
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