花多少钱？
IT投资流程必须确定要在IT上花多少钱。由于在IT上投资回报的不确定性，很多执行者都会怀疑自己是不是投入太多了——或者太少了。他们往往根据行业标杆来确定什么样的花费标准是适当的。但是在我们所研究的成功企业中，行业标杆只是一个出发点。高级管理人员会把注意力集中在IT在组织中所扮演的战略角色上，他们会建立起能够使技术达到其目标的企业级投资标准。
对于为什么行业标杆只是出发点，UPS和联邦快递公司为我们提供了一个很好的范例。两家公司都报告说它们每年在IT上的投资在10亿美元左右，但是联邦快递每年的收入大约是200亿美元，是UPS规模的2/3。不同的投资标准反映IT不同的战略角色。UPS的IT战略是从工业工程的根源发展而来，其焦点集中在要求一致性和可靠性的前提下提高业务效率。相反，联邦快递依靠IT为特殊用户需求提供特别的服务。当然，UPS也需要技术来满足个别的需求，联邦快递也要用技术来保障在跨客户细分市场间提供一致的服务。但是这两个公司IT和业务战略的切入点是不同的。它们都是成功的，因为它们都将自己的投资标准和战略进行了良好的匹配。
如何分配IT投资
许多企业发现将企业的IT投资看做是一个投资组合是非常有用的，就像个人投资者的金融投资组合一样。投资组合管理使得决策制定者将他们的投资组合同企业的战略密切联系起来，并在风险和收益间找到平衡。就像随着个人目标的变化(例如快退休的时候)会重新衡量个人投资组合一样，IT投资组合也会随着条件的变化重新进行评估。
实施一个IT投资组合管理方法需要将每个工程或者项目的经费都划分成反映业务目标的类别。用业务目标来对计划中的投资进行分组使得管理者可以选择项目并组成符合企业战略的投资组合。有了企业在各个类别上投资的历史表现数据，我们就能对未来的投资作出更好的决策——就像要知道债券对股票、对资产的历史回报一样。
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人哪，就这一辈子，不可能“木匠、铁匠、皮匠、吹喇叭的、抬棺材的、抬轿子的、唱戏跑龙套的”样样在行。
我从外地农场调回上海后，曾经干了十个月炊事员，又在冷库里干了两年。后来我进夜大读中文，３５岁那年终于从基层冷库调到了十层高的上海市某食品供应公司办公大楼担任党委办公室宣传干事。那时，我房子、职称、孩子，一无所有，银行里的存款只是几千元。今后漫长的人生道路该如何走？我的心绪颇不宁静。
午间休息时，科室里好多人都在打牌、下棋，有的女同事在打毛线。那是个雨天，我站在窗口看雨景。隔窗望去，上海几十、几百座尖尖的、圆圆的、方方的屋脊在风雨中摇曳……忽地，我眼睛一亮，铁路旁，一幅１８世纪“法国油画”映入眼帘。一个红点，一个蓝点，一个黄点，一根很粗很粗、足够三个人合抱的大树段，一把古式大锯。黄点和蓝点在两边拉着大锯，红点站在中间抓住大锯的中央两头来回助力。
又是一阵强风大雨，这回我看清了，那是三个穿着不同颜色雨衣、雨裤的拉锯工人。风雨中，他们不停地拉着锯，我仿佛已经能够听见“咕吱”“咕吱”的声音。
第二天中午，我又站到了昨天的那个窗口。红点、蓝点、黄点不见了。７月的骄阳下，三顶黑色的太阳帽，三位拉锯工人身穿深咖啡色短袖圆领汗衫，继续“咕吱”“咕吱”地拉着大锯。他们裸露的手臂几乎和老树皮一样的颜色，身上的深咖啡色汗衫早已湿透，颜色显得更深。远看上去，他们就像江苏宜兴的紫砂泥人。
第三天中午，浓烈的好奇心促使我下楼找到锯木场。走到近处，噢！原来是一个老人，约有６０开外，两个青年，２０来岁。
他们又开锯了。太高，够不着，脚下垫了块树段，站在树段上才勉强能使上劲儿。拉了一会儿，把脚下的树段拿掉，挺直了腰板使劲。再往下，就弯着腰用劲。再往下，搬来树段，坐在树段上用劲。再往下，搬开树段，坐在地上用劲。到最后，最低处，干脆趴在地上干。“咕吱”“咕吱”声不绝于耳，汗水在他们身下湿成一片。
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