惠普公司由戴维?帕卡德(DavidPackard)和威廉?休利特(WilliamHewlett)于1939年创立，迄今已经有64年的历史，公司从538美元的资产发展成为现在拥有564亿美元资产、874亿美元年营业额的新惠普。惠普能够基业长青，主要在于著名的惠普之道(HPWay)。1957年惠普公司上市，就在这一年，休利特和帕卡德确立了一系列的公司宗旨和价值观。最初的宗旨共有6个(利润、顾客、业务领域、发展、职工和公民义务)，其基本核心是“客户第一，重视个人，争取利润”。这些宗旨后来经过多次修改，并制定许多具体规划和实施办法，最终形成了被业界誉为“惠普之道(HPWay)”的惠普文化。可以说，惠普之道是惠普能够持续成功的源泉，也是这么多年使惠普能够不断超越自我的根本原因，惠普之道就是惠普的核心竞争能力。
企业形成自身核心竞争能力的过程是漫长的，对于核心竞争能力的积累过程，我们可以这样来描述：企业的共同价值观做为企业文化的精神层，指明了企业存在的意义和根本目的，决定了企业努力的大方向。在这个前提下，企业要根据环境条件和自身的努力确定自己的经营范围和短期目标。企业必须探索符合自己价值观的行为方式来实现短期目标。由于企业所处内外环境及自身势力的动态变化性和不确定性，企业要不断的调整经营范围、经验策略和短期目标，不断的用符合自己价值观的行为方式来实现短期目标，周而复始，在这个无限循环的过程中，企业逐渐形成了自己的核心能力。这种能力是对应于企业价值观的，是企业实现理想的手段。由此可见，企业文化在核心竞争力的形成过程中发挥着无可替代的基础性作用，价值观是企业的精神支柱，企业的一切经营行为本质上都是受价值观的指导。企业努力的方向也就是核心能力积累的方向，企业行为方式是价值观的集中体现，也是积累核心能力的具体实施，影响到核心能力的强弱和具体内容。
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借力流程改善提高短期效益(企业,这类,治理,价值,销售) 寻求短期治理的企业，通常不应当采纳业务流程重组的方式，但针对某些关键流程对症下药，同样可以迅速见效
当企业运营绩效如退潮海水般节节下降之时，当企业收入如小孩蹒跚学步增长乏力时，这时经理人更多思考的是如何通过出售非核心业务、延缓长期项目或投资、大幅裁员等传统的开源节流举措。尤其在跨国公司和私营企业，这类快刀斩乱麻的修补办法常常成为“扭亏增盈”专家（turnaroundexpert）的杀手锏。
杰克·韦尔奇的“要么盈利、要么停产、要么关闭”的经营理念成了许多西方企业管理者短期治理的三步曲。
然而，正所谓“条条大路通罗马”。业务流程重组（BPR）是在20世纪90年代初期开始盛行的管理改善工具，用来使昏昏欲睡的大企业（尤其是那些已经染上“大企业病”的公司）实现长期治理的目标。寻求短期治理（通常是六到十个月）的企业，通常不应当采纳业务流程重组的方式；但用流程改善的视角去审视企业的一些问题，比如针对某些关键流程对症下药,同样可以“柳暗花明又一村”，迅速见效！
重新分配资源、突出价值创造环节
许多企业的客户服务工作或售后服务承诺是通过呼叫中心完成的。我们进行的一项服务质量追踪调查显示，客户的满意度和呼叫中心的工作分配制度有直接的相关性。比如，国内绝大多数的客户服务呼叫中心的人员配置，都是按工作量或产品种类来分配，几乎很少按客户呼入的业务价值分类。这直接导致多数客服中心是企业的“成本中心”而非“利润中心”。
一个典型的案例是某航空公司的机票预订销售热线，过去三年来一直是靠母公司补贴过日，咨询专家发现该销售热线的100多位接线员每天有70%的时间花在接听和回答诸如“航班何时到达”、“最近机票有无打折”等这类信息服务上。而对于“我要订一张去上海的机票”这类直接创收的机会却时常被“占线”、“系统中断”、“付款手续不合适”等问题而牺牲掉。很显然，该销售中心把大多数的资源投放在不能直接盈利的形式主义的“服务”项目上。后来，该中心听取专家意见改变了工作流程，把每天的客户来话按价值分为四个等级，并对价值最大的来话开展更细致更优质的服务，按不同等级的来话对接线员进行分类培训，结果该销售热线在7个月内实现全面盈利。 猜你更喜欢:在一夏的空漠，沉思(在一,沉思,黄花,钢渣,扪心)
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他还是他
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