那么，宝洁为什么能够在卖场上取得成功呢？不难看出，宝洁的卖场建设有几个明显的特征。
■从战略层面上，确保售点与产品在整合扩容方面的绝对领先。
具体表现为对货架进行整体包装，占领关键售点，进行大面积的日化区建设，以及宽广的产品线支持，从而将竞争对手挤压到狭小的生存空间。
■从战术层面上，无论是线上还是线下，传播思路高度统一。
宝洁下属各品牌大作电视广告，在推广活动中媒介行为呈现为强势，而线下卖场几乎是在同一时间传播同一资讯，真正做到了以一个形象、一个声音传播，产生了聚强效果。而其他品牌却对线下传播不重视，表现力弱，行动迟缓。
■从执行层面上，商业行动组织能力极强，而且相当有效率。
在全国各种类型卖场上，宝洁总是能以最快的速度变脸。每一个阶段，每一个季度，每一个月，宝洁都够通过终端变脸来适应消费者的不同需求。也许宝洁没有一些人想象得那么好，但永远比人们的想象要快。
宝洁以强大的产品研发能力、成熟的品牌管理技巧为前提，确定了自己的卖场竞争战略。与此同时，高额投入及有效管理下的零售卖场支持又构成了成功的保障。
问题在于，在联合利华、丝宝等企业的追击下，这种一枝独秀的卖场豪门战略真的可以确保宝洁的市场地位固若金汤吗？
售点，霸权背后的恐慌
从便利店到量贩店，从1平方米的独立售点到30平方米的区域售点，宝洁实施了最大化抢占终端制高点的开发策略。在与竞争对手的比较中，宝洁产品中飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣、玉兰油、伊卡璐占据了同类产品30%～60%的排面，有的卖场甚至拥有70%的排面垄断性优势。并且，在传统售点基础上，宝洁还在不断开发新的售点，逐步形成了宝洁卖场帝国的售点版图。
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作为饮料业“元老级”品牌(汽水,饮料,台湾,百事可乐,可口可乐) “黑松”在台湾曾成功抵制可口可乐和百事可乐的“进攻”。
决战“两乐”
老黑松抽新芽
不管把台湾饮料业发展史切成多少个阶段，都可以看到黑松的影子。这个台湾最老字号的饮料公司，去年刚为成立80周年展开一连串计划。除了热闹的庆祝活动，最令外界惊讶的是，年过70岁，一身劲装打扮，骑重型机车登场的黑松董事长张道炷宣告，黑松将加速朝多角化和国际化发展，在本业部份将定位为专业的饮料公司，朝碳酸饮料、茶饮料、咖啡饮料和果汁饮料四大区域深耕。
经过81年的耕耘，黑松汽水至今已卖出26亿瓶，可绕台湾428圈；黑松沙士，至今更狂销51亿瓶，足以绕行台湾828圈。
作为饮料业“元老级”品牌，“黑松”在台湾曾成功抵制可口可乐和百事可乐的“进攻”。据AC尼尔森的调查，2002年，黑松在台湾碳酸饮料市场上，占据27.2％的比例，而可口可乐和百事可乐的市场份额相加为25.6％。
黑松的神秘配方
黑松公司创立于1924年，在台湾被日本统治的年代，汽水业几乎全被日本人所掌控，黑松生产瓶装的富士牌与三手牌弹珠汽水，都采取半手工生产，一分钟只能生产二瓶200CC的弹珠汽水。
当时台湾市场把汽水分为三等，一流的汽水是自日本进口、二流的是日本人在台湾设厂制造的汽水，台湾人自产的汽水则被视为“三流”的汽水，当时台湾人自产的汽水就是比日本进口的汽水价格便宜一半。
此时黑松创办人、老董事长张文杞无意间在上海发现一种取自天然草本植物（SARSAPRILLA）的深色气泡饮料，成分含有类似“清血剂”的皂甘，据说能利尿促汗、消瘴解热，于是张文杞辗转购得配方、修正口感，三年后便以“沙士汽水”上市，而这“怪口感”却也成为黑松沙士的独家口味。据说这道独门秘方，目前只掌握在4人手中，包括张文杞、现任董事长张道炷、总经理张道榕两兄弟，还有一名阿公级的老研究员，黑松严守配方不外流的原则，即使外界透过各种方式想取得，都无法精确掌握内容。 猜你更喜欢:双面柔情.(柔情,交际,几个,让你,每个人)
一个人最柔情的地方，大概就是：白天佯装自己忙碌，洒脱的生活在各个行业的交际圈中，好似与每个人的关系都很合得来；晚上却一个人辗转反侧，想着身边没几个真心朋友，便抱头痛哭，其实挺讨厌社会的这般现实，也挺厌倦活在这种交际圈子里，但为了生活，你不得不学会顺从，因为你知道，有些故事只属于你和黑夜，其余无人会懂，时间让你明白：无论男生还是女生都得经历这样一个过程，只是先后有差距而已。
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