“绩效管理难”可以说是专业人士的普遍共识。难在说起来简单而落实下去不容易，难在考核的成效往往与花费的功夫未必成正比，难在考核的措施难以保证得到预期的考核结果，难在管理精度与管理成本之间的平衡分寸不好把握。目前国内绩效管理工作做得很到位的企业可谓凤毛麟角，是由于现代绩效管理模式存在先天的结构性缺陷？是这种新的管理技术过于复杂以至难以真正把握其精髓？还是企业在实施过程中没有掌握实施的要害？
根据本人的管理实践及咨询经验，绩效管理不是一门简单的管理技术，而是一门软硬兼施的艺术,既需要管理的软功夫又需要管理的硬功夫——?确定指标的过程需要软硬兼施从人性的角度看，没有人愿意被考核，尤其是被严格考核。企业制定考核指标的过程，往往是考核者与被考核者博弈的过程。
一方面，企业应首先按照公司战略及年度目标的要求进行目标任务层层分解，落实到各个部门和岗位，这是确定指标的基本依据，是硬条件；
另一方面，由于回避压力及信息不对称等原因，被考核者总会对考核指标与目标值提出异议，希望最终确定的考核指标是比较容易达到的。此时企业领导层及绩效管理部门就要通过积极有效的沟通，对被考核对象“动之以情，晓之以理”，既要从企业理念与战略、发展要求的角度谈目标确定的必要性，也要从资源保证、主观能动性、团队合作等角度分析目标完成的可能性，激励考核对象挑战和超越考核目标值，同时需要企业配以相应的激励和竞争机制。
我们通常谈到绩效指标要体现smart原则，其中的“a”是指agreeupon,意即考核者与被考核者双方均是同意的，而同意的方式则是签订“绩效合约”，这个合约的签订往往是一个“软硬兼施”的谈判博弈的结果。?
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如何保持薪资竞争力(大排,薪资,的是,青菜,员工) “东家给我吃青菜，我给他干‘吃青菜的活’；给我吃大排，我就给他干‘吃大排的活’。”这是一位装璜包工头的口头禅，话虽朴素，却道出了薪资效应的真谛——打工者需要的是实实在在的“刺激”，无论你将其“粉饰”为“激励”还是“个人价值体现”，究其本质都是货币化方式的刺激；而且，要“大排”，不要“青菜”！
既然所有的员工都在为吃到“大排”而奋斗，那就势必出现两种情形：未得到“大排”者正在努力搏取；已经得到者则要争取更大的“大排”。于是，一个极为现实的话题便摆在企业经营者面前：如何使我的“大排”不比别人小，即如何保持企业薪资的竞争力？
这是一个令经营者头疼的问题，也是让诸多企业专家、薪酬精算师及行情分析师大有文章可做的话题。
薪酬专家们确也绞尽脑汁，研究出一大堆理论，什么内部激励、外部激励、货币化、非货币化乃至今日的期权、期股以及ＥＳＯＰ，可谓“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”。然而，现实却是“薪水还是那点薪水，员工还是那些员工，跳槽还是那样跳槽，老板依然苦恼”。
事实上，对于如何控制不断攀升的薪资，我们已是无计可施，包括那些企管大师。道理很简单，员工不是傻瓜，每个人心里都有一本算得一清二楚的账。
琢磨着薪酬专家兜售的“留才方案”，笔者忽然觉得：玩够了虚的，该来点实的了！
以笔者在中介领域十余年的阅历，曾耳闻目睹许多企业对一度拥有的优秀人才“体贴入微”，诸如职位、荣誉等等，该给的都给了，但就因为无力支付高薪，只能眼睁睁看着优秀人才流失。面对“钱太少”这一无法解决的难题，已有部分痛定思痛的企业经营者悟出了一个道理：不是一流企业就不要用一流人才！
说白了就是，如果你经营的是二流企业，只能拿出二流薪资，那么，在一般情况下（特殊情况如已有发展项目除外）不必延聘一流人才。否则，你既不可能留住一流人才，又会造成企业内部薪资结构的失衡。 猜你更喜欢:我?的成功(都是,自己的,不懂,世界,世人)
世界上有?多好跟
我?的成功(都是,自己的,不懂,世界,世人)
世界上有?多好跟?
曾?的我?都不懂
一群什?都不懂的小孩
做什?都需要人打理?我?善後
什?都做不到
世界巨大?比
我?在???的世界努力打拼
有些人做事情比???
不?大?想做什?就做其?我也是
但有??你真的已?在?世界混?去了
就不能回?痛苦辛苦
那都是?程
辛苦的?水都是有代?的
我?都是?小到大的累?
跌倒又怎?
如果我的人生在谷底那我唯一的一?路就是往上爬
只要你相信痛苦另一端?究?有好事
保有最根本的信念
你一定?成功不能打出自己的一片天又怎?
至少你做了不管你在做一次?次
?不定都有成功的?率
?有人一出生
就是天才
都是?小看了?多
?了?多
?大告?世人
?世人重新做起自己的起步
一定??人感受到的
一定要有那最根本的信念
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