霞和海恋爱已久，感情颇深。一天海深情地望着霞说：“霞，你真美，又这么温柔、善良，肯定会有男孩子为你倾倒过吧？”“那是一年前的事了，”霞若有所思，“海，我不想提往事了，你会在意吗？”海揽住霞的肩：“怎么会？我的小姑娘，遇见你是我们的缘分，能够与你共度今生，是我最大的幸福。过去的就让它过去，明天属于你和我！”霞偎依着海幸福地笑了。可以猜到海是个聪明、豁达的小伙子，对于对方旧日的恋情问得婉转，当对方不愿回答时，并不深究，而是给予安慰、宽容，这样的小伙子怎不赢得姑娘芳心呢？
有一位小伙子在认识现在的女友之前，曾深受过一位姑娘。与女友刚谈恋爱时他没有泄露，等到两人感情已很深了，他便把以前的恋情一古脑儿地“汇报”了，而且心中掏不住的激动溢于言表。没料到，刚讲到一半，女友竟“呜呜”哭了起来，小伙子惑然：“你怎么啦？”女友答：“我被感动了。”后来小伙子才知道，女友其实是伤心，想不到他曾这么深爱过，而且对过去的一切记忆犹新，回忆起来那么深情。不禁顾虑起旧情会影响自己在他心目中的地位。因此恋人们切记在叙述旧情时不宜细细评述，点到为止最好。
恋人中间有时难免会开点玩笑增加乐趣，不过，这也有个度的问题，玩笑若是开过火就不太妙了。
刘凯正在热恋中，一次出差归来和女友聊天，兴致上来了，开了个自以为“很刺激”的玩笑。“嗨，你知道吗？我这次出差啊，在火车上遇到一位漂亮姑娘，她正好去天津亲戚家，那姑娘对我很有好感呢，在天津又是请我跳舞，又是陪我逛街，真是美丽又大方，一周我们就见过五次面了呢！”女友开始信以为真，芳心大乱，后来知道是杜撰的，又气又恼，愤然离去。一个过火的玩笑几乎毁了他们的感情。
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企业运作中 四个焦点问题解决方案(模式,子公司,公司,集团公司,改变)
问题一:如何实施对快速发展公司的有效管控？
管控模式问题对于快速发展的公司十分重要，有时往往是致命的。对于这种类型的集团公司，更加需要引入“集成的管控模式”的概念，即它首先需要一个科学、明确的战略方向，要从“机会”的海洋里跳出来，以免被太多的机会“淹死”。其次，应该重新明确和调整总部的职能定位，把该管的
管起来，不该管的坚决放下去。我们常常看到一些企业规模已成倍地扩大，而企业首脑机关仍然沿用原有的一套组织结构和管控模式，这自然是行不通的，对它们来说改革和放权是势在必行的事。但这一点说起来容易做起来难。在企业发展初期，人们由于规模小而养成的事无巨细、事必躬亲的习惯很难改变。同时，小规模经营时所需要人员的技能也往往达不到大规模运作的要求，而人员又不是能说换就换的。实际的出路可能要么是对他们进行培训，提高他们的能力；要么只好分配到与之相适应的岗位上去。总之，总部职能、权限的重新调整往往会影响到现有人员的任用、安排，从而会增加改革的难度。再次，由于战略目标和管控模式的改变，相应的支撑体系如人力资源管理、工作流程和学习系统都要跟上。比如，部门职责的变化必然引起岗位职责的变化，从而相应的绩效考核指标也应进行调整。再如，原有部门权力职责的改变必然要求有新的工作流程相匹配，否则员工们办事可能连找谁都不知道了。跨地区、跨行业的大规模经营更离不开对管理信息系统的需要，否则，管理者很容易变成瞎子。
问题二：以行政手段“拉郎配”、“归大堆”而形成的集团公司如何进行有效管控?
在从计划经济转向市场经济的过程中，以行政手段组建的集团公司有其一定的必要性。但是，由于母子公司之间先天缺少产权联系，加之体制、人事、文化等方面的障碍，往往导致“联而不合”、“集而不团”的现象。如一些缺乏竞争力的子公司，成为吃大锅饭的“无底洞”；而一些竞争力强的子公司则又片面强调自己的“独立法人”地位而抵制母公司的管控。集团内各子公司间又往往存在严重的同业竞争和资源浪费现象。集团下属企业之间没有整合，没有形成应有的合力，母子公司不能实行一体化运作，而是以多个主体直接参与市场竞争。在这种情况下，集团的群体优势难以发挥。
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