澳柯玛冰柜,澳柯玛冰柜怎么调温度

澳柯玛的精神图腾(冰柜,质量,负责,六年,红星) 1996年底，澳柯玛集团公司冰柜产量达到73万台，洗碗机产量达到60000台。而刚刚起步时的澳柯玛冰柜产量仅仅为8000台。从濒临破产到中国电冰柜大王，到中国最大的洗碗机生产基地，历时仅仅六年。短短六年，弹指一挥间，他们就创造了国有企业发展史上的奇迹。澳柯玛集团成功的秘诀在哪里?纵观六年来的发展可以发现：他们定过了一条自强不息而且充满睿智的艰苦创业之路。

　　没有最好，只有更好

　　——澳柯玛集团对质量永恒的追求

　　澳柯玛集团前身是隶属于青岛红星电器集团的企业。1988年用租赁方式从国外引进被人淘汰的冰柜生产线，投人生产时刚好赶上中国抢购风潮，冰柜的质量并没有引起决策者的重视。尽管先天不足，但风潮中的澳柯玛冰柜还真着实风光了一阵。然而市场是公正的。人们很快就发现澳柯玛冰柜质量有问题，纷纷要求退货。一时间不合格冰柜堆满了厂房。职工放了八个月长假，每人每个月仅30元的生活补贴。客户纷纷登门逼债，甚至强行封库。而且37次被送上被告席。到1990年初澳柯玛已经负债2500多万，主管部门对此也回天无力，情急之下，开始商议转卖事宜。

　　正是在此危难之际，红星电器集团公司抱着最后一线希望，派鲁群生(现澳柯玛集团总裁)到澳柯玛主持工作。当时他任红星电器集团第一副总裁，1990年3月5日，受命到澳柯玛赴任。上任的第一件事就是抓产品质量。他适时提出了“没有最好，只有更好”的管理思想，否定了多数人更改澳柯玛商标的念头。他率领全体员工，经过六年的不懈努力证明了一切。

　　经过剧烈阵痛，大家达成深刻的共识：质量是企业的命根子，为了澳柯玛的复兴，他们下决心狠抓产品质量问题。时不我待，他们在很短的时间内做了大量工作，建立健全了质量管理机构，制定了完整的质量管理程序文件。成立全面质量管理办公室，负责公司内部全面质量评价，负责质量事故的处理和整改措施的制定操作，负责完善集团公司全面质量管理的具体操作程序设定的完善；公司设立质量检验科，负责公司外购原材料进厂的质量检验，坚决将不符合标准的原材料阻止在厂门之外；公司内部各个环节还设立30多个质量控制点，在生产车间配备了专职质量巡检员，负责生产线上在产品质量控制和产成品出厂检验。对于产品全面质量控制责任具体到人，做到每个环节都有专人负责。
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　　唐骏的离职，除了让新闻机构的敏感神经再次绷紧，还为微软留下了极其宝贵的财富。

　　一个本质性的改变正悄然改变着整个IT业格局：过去是中国想尽办法求着外资、外企进来，现在是外企（包括那些跨国巨头）越来越依靠中国市场，有的甚至仰为他们的经济命脉。这就使得外企要求其在中国的人才架构调整更加本地化。在这个过程中，本地职业经理人的命运显然已经和这种变迁紧密联系在一起了。

　　亲和的微软

　　“咄咄逼人、垄断”是外界人士曾经对微软的评论，而在唐骏任职的时间内，无论从与政府关系还是微软给媒体的印象，垄断而强硬的色彩都减弱了很多。尽管唐骏曾经去过日本和美国等国家留学，但他更乐于称自己是土生土长的中国职业经理人。在唐骏眼里，将西方的先进管理模式、思想和中国本土的历史、文化融合是件非常有意义的事情。

　　唐骏对于中国的人情事故的把握有着独到之处，这表现在他能够很巧妙地处理政府关系上。电子政务是近年来吸引业内眼球的一个领域。唐骏认为，在电子政务运作过程中，有了技术还不够，更需要公关活动使得政府了解你的产品，这两者应是相辅相成的。

　　在国外同行眼里，大厂商对合作伙伴致谢是件很难的事情。毕竟，合作伙伴的很大一部分利润来源于与大厂商的合作。而唐骏却能让合作伙伴感觉到微软对他们的感谢是十分真诚的。他将与合作伙伴的关系比作“唇亡齿寒”的关系。唐骏的亲和在某种程度上改变了微软长久以来在中国市场上的负面形象，也使得微软强硬而垄断的色彩大为减弱，这为微软在国内的战略纵深发展打下了良好的形象基础。 猜你更喜欢:庭深静思，雪夜貂蝉?疚濉(雪夜,静思,貂蝉,长天,
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庭深静思，雪夜貂蝉！【五】
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倾我之肩，驱汝一世沉寂。
德我之心，善汝一生霓裳。
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若水蒹葭清婉苍，洞桥浅画理眉妆。
千雪长天落貂蝉，雪夜庭深入浅堂。
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素月倾国赐清郎，独倚秋水赋幽篁。
冬云绫罗孤舟冷，寒江烟雨一秋凉。
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晓月弓满琵琶长，一曲蓝雪怅晚唐。
红烛空几汤茶冷，古楼辇床梦秋裳。
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千里无垠月满塘，巴山秋池夜雨窗。
凝眉深锁落寒霜，煮酒凝泪费思量。