一、中国企业内部沟通存在的普遍问题
造成国内企业内部沟通不畅的原因多样，不仅仅是沟通技巧的缺失，而是一系列根本性的问题。根据笔者多年的咨询及企业工作经验，认为主要原因如下：
1.传统文化环境——潜移默化
虽然在商业化的洗礼下，国人的传统文化意识日渐淡薄，但几千年来积淀下来的传统思想、意识、习惯还是在潜移默化的影响着人们的行为方式。就如在交流上，中国人讲究的是“讲者有意，听者有心”、“心有灵犀一点通”的微妙境界。反映在企业内部就是领导对某些事情发表意见时，往往是蜻蜓点水式的，能否把事情做到位，完全靠下属超凡的领悟与会意能力，一旦把脉不准，结果往往就是谬以千里了，严重的可能就是饭碗不保。
2.职业语境缺失——标准模糊
到今天为止，中国仍然没有形成完全意义上的职业化环境。这一方面是由于国内企业在真正市场化的环境中运作时间较短，对市场化的运作标准、术语等没有形成统一的认识；另一方面国内MBA教育的发展水平较低，各自为战，没有形成比较统一的职业语境系统。造成国内企业在内部沟通及外部交流上呈现鲜明的特色，不仅有对外沟通上的隔阂，而且企业内部各个部门、单位之间也对一些关键用语的标准不一，需要多次沟通谋求统一，成本巨大。
与国内企业相对应的是跨国企业，它们多年的市场运作环境及成熟的职业语境造就了其内外部的统一沟通标准，比如无论在一家食品公司担任CEO，还是在一家金融企业担任CEO，他的工作范畴、内容基本是比较确定的，而且在与下属沟通时可以遵循基本相同的准则，上下级之间对商业用语的理解不会出现大的偏差。比较现成的例子就是IBM的郭士纳，他历任美国运通（金融机构）、纳贝斯克（食品企业）、IBM（IT公司）的CEO，并没有出现因行业变换而在沟通上出现较大的问题。
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可口可乐要经典还是要创新(可口可乐,百事可乐,可乐,这一,配方) 在蒙特卡洛一家高级餐厅召开的一次业务会议使郭思达彻底了解到，可口可乐修改品牌、重新推出其标志性饮料的决定所产生的影响。
那是1985年。就在会议前几周，可口可乐宣布将以一种味道更甜的新配方取代具有99年历史的“神秘配方”，这一决定轰动了全美国。可口可乐的忠实消费者对此感到愤怒，但当时首席执行官郭思达并没有料到这股愤怒的狂潮竟蔓延到这个里维埃拉地区的小公国。
餐厅服务员让郭思达点菜后，承诺将给他带来“一样特别的东西”，听上去就像是佳酿葡萄酒。没多久，服务员拿来了一瓶原装口味的可口可乐。可口可乐的常驻历史学家菲尔·穆尼说：“就在那一刻，他意识到市场反应的强烈程度。”
20年前，郭思达在纽约一个剧场的舞台上向世界媒体揭开了“新可乐”的面纱。时至今日，这可能仍然是美国企业史上最巨大的市场营销灾难。
可口可乐在78天内便收到40万封抗议信件和电话，经此一役，醒悟过来的郭思达终于宣布恢复最初的配方，并重新命名为“经典可乐”。现在读商科的学生已经把这一事件作为反面教材。这次错误给可口可乐留下的阴影至今还是挥之不去。“这就像是一场地震，”饮料业咨询公司BevMark的总裁汤姆·皮尔科回忆道，“我们现在还能感受到余震。”
“新可乐”是对来自主要竞争对手百事可乐日益激烈的竞争所作的一种惊恐的反应。当时百事可乐几乎要将可口可乐从最受美国人喜爱的可乐宝座上推下来。百事可乐在电视广告上显示，消费者参加未标明品牌的可乐口味测试，结果，他们选择了味道更甜的百事可乐。于是郭思达决定，可口可乐必须采取激进的行动收复失地。
可口可乐秘密地研制出一种新的配方，这是对1886年由亚特兰大药剂师约翰·彭伯顿博士发明的可口可乐原始配方的首次重大背离。经过大量测试后发现，与传统的可口可乐和百事可乐相比，消费者更喜欢这一新产品。但是，研究者没有意识到，挑选可乐并不仅仅是口味上的喜好。“我们完全低估了公众与我们品牌之间情感上的联系，”穆尼说道，“这个品牌是美国通俗文化的一部分，而我们突然之间把它拿走了。” 猜你更喜欢:小窗之歌(花芽,嫩枝,他们的,拾取,还在) 放下你的信筏
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走到打开的窗前
我把灯掌得高高
让远方的你
能够把我看见
风过早地打扫天空
夜还在沿街拾取碎片
所有的花芽和嫩枝
必须再经一番晨霜
虽然黎明并不遥远
海上的气息
被阻隔在群山那边
但山峰决非有意
继续掠夺我们的青春
他们的拖延毕竟有限
答应我，不要流泪
假如你感到孤单
请到窗口来和我会面
相视伤心的笑颜
交换斗争与欢乐的诗篇
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