总结我国勘察设计行业的改革，到目前为止基本上经历了两轮。第一轮是自上世纪八十年代中期至九十年代中后期的改革，这一轮改革主要以内部机制改革为主，根据企业化运作的要求，实行一系列内部的机制优化，主要以人事制度、分配制度改革为主要内容。第二轮改革则是上世纪末开始的改革，这一轮改革主要以产权体制改革为主，根据现代产权制度的要求，逐步探索产权制度的科学化、规范化，主要以产权多元化、内部人员持股为改革的主要内容。
经过前两轮的改革，我国的勘察设计单位在体制和机制两个方面取得了重大的突破，但改革的深度、广度以及取得的成效在不同地区、不同行业依然非常不平衡。面对深刻变化的外部环境，我国的勘察设计单位必须进行更深层次的改革。这就意味着有些在前两轮改革中取得明显成效的勘察设计单位必须快速进行新一轮改革，而没有很好完成前两轮改革的勘察设计单位必须在进行第三轮改革的同时，对前两轮改革进行必要的“补课”。
勘察设计单位新一轮改革将大大不同于前两轮的改革，根据笔者所在的天强管理顾问公司多年来为数十家勘察设计单位提供管理咨询和进行相关理论研究的经验来看，前两轮改革主要体现在“立足纠偏”、“瞄准局部”、“打造平台”。具体而言，过去的改革主要是按照企业化、市场化的要求，“纠正”一系列计划经济时代的做法，在内部管理的一些环节，例如，人员聘用制度、公司治理结构等“局部”问题进行改造和提升，以期确立适应形势需要的体制和机制“平台”。
而新一轮的改革则是在市场化、全球化、知识化的背景下进行的，其基本的特征应该是“立足发展”、“瞄准全局”、“打造能力”。我国勘察设计单位面对愈来愈规范的市场经济体系、面对日渐显现的来自全球的竞争压力、面对愈来愈紧迫的技术创新要求，必须从“全局”着手，立足持续“发展”，打造自身的核心“能力”。
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当掌柜们终于集知本与资本于一身，创业，便成了他们顺理成章的选择.话剧《天下第一楼》讲述的是民国初年一个叫卢孟实的“掌柜的”，凭一己之力振兴老字号“福聚德”，最终却被“东家”借故辞退的故事。作为行业里的顶级“职业经理人”，卢孟实的际遇很具代表性：大多出身平常，没有钱没有背景，但却拥有过人的商业智慧，靠“知本”安身立命；他们受雇于“东家”，挣高额的薪水，或多或少拥有一点“股份”；他们拥有相对较高的社会地位，有机会结交达官显贵。这和21世纪的职业经理人还是有很多相似之处的。
民国的卢孟实黯然出局，但当世的“卢孟实”却可以幸运地用另一种方式“跌倒后爬起来”：缔造“小霸王”奇迹的段永平，因为经营者持股的问题离开了总经理的位子，又一手创建了步步高。一年间将高路华带到了国内彩电市场第6名的陆强华，因为人事风波离开后，又创办了上海人众电器集团公司，推出自己的品牌“东锐”。
当然，这只是经理人创业的一种模式，事实上，更多的创业是主动的。
“掌柜的”们在圈中打拼多年，有运作商铺的直接经验，有积蓄颇丰的创业本钱，依靠工作中建立的人脉关系，最后“自掌自东”另立门户。当掌柜们终于集知本与资本于一身，创业，便成了这些职业经理人顺理成章的选择。原贝恩管理咨询公司中国区总裁甄荣辉，拿出丰厚薪水的几分之一，自己投资办起了“51job”；原华为少壮派副总李一男，为了获得更大的发展空间，离开华为创建了港湾网络公司。
创业=一半动力+一半运气
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