《中外管理》：彼得·圣吉先生，您通过参加我们的会议，对于中国企业有没有什么新的认识？
彼得。圣吉：我非常欣赏这个会议。在这个会议上见到的都是积极将组织学习的理念付诸实践的人。和世界上其它地方一样，中国可能有很多人读过《第五项修炼》这本书，但是仅靠读书是不可能真正学到东西的，关键要靠实践。而越来越多的中国企业领导一直致力于将组织学习的理念、工具、原则用于实践之中，这是真正打动我的地方。
《中外管理》：您觉得中国企业建立学习型组织的过程与美国企业有什么不同吗？您认为中国企业在建立学习型组织的实践与变革中存在什么问题？
彼得。圣吉：建立学习型组织的过程在世界各地都是不同的，因为这个过程是非常文化性的。我所说的“文化性”，指的是这个过程与人们的基本思维方式和行事方法总是密切相关的。所以在不同国家，这个过程都是很不一样的。
让处于某种文化之外的人来对这种文化作一些概括和总结是危险的。我并不知道中国存在什么特有的问题，但是我听过别人的谈论。其中一个问题是：在中国，人们不愿挑战权威，把向领导提出问题、与领导有不同意见视作对领导的不尊敬。当然做到这点在很多国家都不容易，但是在中国好像特别避讳质疑领导。这是不是中国存在的一个问题呢？
我还听到人们说起团队合作的困难，人与人之间抱有戒备，或是不信任。他们不敢确定如果对别人完全诚实自己是否安全，他们害怕失去优势。我一次又一次地在中国遇到这样的事情：人们不会告诉别人太多自己正在做的事情。所以我觉得：在现阶段的中国，协作的氛围恐怕不太充分。
我个人认为：这种现象与中国的文化本身无关，可能更多地与中国最近50年来的历史有关。我不认为中国人是不爱社交的民族。事实上中国文化很重视人与人之间的联系，而组织学习就是要强调人与人的协作。
猜你也喜欢：依靠独树一帜销售模式 奇瑞在美国能走多远(奇瑞,布里,克林,公司,梦幻) 当奇瑞公司坚
依靠独树一帜销售模式 奇瑞在美国能走多远(奇瑞,布里,克林,公司,梦幻) 当奇瑞公司坚决表示需要对马尔科姆布里克林进行更深入的了解才能最终签订合同时，这位有近30年汽车设计、制造、改装和销售经验的的企业家、革新家兼梦想家一下子就把衬衫撸上臂弯，激动地张开双臂，对会议室里的奇瑞人大声说：“看吧！这就是我！这就是我！”
2004年12月16日，奇瑞公司最终决定把中国制造的奇瑞汽车的北美销售权交给布里克林的梦幻公司（VisionaryVehiclesLLC）。而布里克林激情上演的这一幕也被他的儿子，27岁的乔纳森布里克林纪录在随身携带的摄像机中。
布里克林是美国汽车界的传奇人物，他在业界转战30余年，售出过几十万辆不同车型、不同国家制造的汽车，却于1992宣布个人破产。不过他从来没有放弃过重出江湖的雄心。十几年后，在花费一年时间、几乎踏遍了世界每个角落去寻找合作者却无功而返后，力图东山再起的布里克林终于在中国安徽芜湖这个只有75万人口的中等城市发现了令他难以置信的“绝配”——奇瑞汽车公司。奇瑞公司具有布里克林心目中完美合作者应具备的一切特征：优秀的管理队伍，专业的工作态度，追求成功的不懈精神，完善的产品线，强大的价格优势，优良的质量，稳定的产能，政府的扶植与支持，丰富的产品出口经验以及开阔的国际视野。
从2004年4月布里克林给奇瑞公司发出的第一封电子邮件开始，梦幻与奇瑞开始了长达8个月的相互考察摸底与谈判。虽然出口美国市场对奇瑞而言是个理想目标，但一切要从零开始也令奇瑞颇费踌躇。在这一进程中，梦幻公司表现了美国式的积极主动，多次前来芜湖考察，提出建议。他们的努力最终得到了回报。
奇瑞与梦幻在签订的合同中约定，奇瑞将以技术、厂房、设备作价投入3亿美元，梦幻公司将投入2亿美元现金，共同在奇瑞公司建立研发生产基地。梦幻公司将拥有奇瑞汽车五款新车在北美地区的分销权，建立250个销售网点，保证在2007年销售25万辆奇瑞汽车，并在5年内完成100万辆的销量。 猜你更喜欢:回忆那具(场景,近距,章句,是一种,那个人)
读过缺席的照片
单独场
回忆那具(场景,近距,章句,是一种,那个人)
读过缺席的照片
单独场景一个亲人
不完美的特别
成功的心灵摆脱
是一种离合
只不能期盼着
不能自然清醒着
遥远的地方
近距离心呼唤跳动
两章句分隔
不见那个人
时间混乱的到来
两个人各在一起
挥手初眸
场景安寂
转头路过那具
也喜欢上低头
期待下一个天亮
|
|
- 上一篇： 当学习成为一种习惯(学习,习惯,读书,使人,播种)
- 下一篇：返回列表
