CFO引导股东价值创造，安排、设计公司的薪酬结构，并且把它与新的绩效考核指标联系起来，尤其是股票价格，这在美国非常明显。比起亚洲和欧洲的CFO来，美国的CFO认为财务人员最重要的技术是解决问题的能力和创造力。这意味着人的因素是成功的关键。
欧洲的CFO
基于欧洲不同国家的实际情况，欧洲的CFO的目标有所不同。比如，由于欧洲的股权结构是由机构投资者、家庭、政府、商业和金融伙伴组成，因此CFO对主要的商业交易承担着责任，财务控制情况一般是直接向CEO报告。他们更多地关心利益相关者的利益，特别是工会和劳工组织。不过，相对于美国和亚洲的CFO而言，他们把边际利润放在了首位，并且把减少众多的部门层次和流水线般的报告放在了降低成本的首位。最后，比起亚洲和美国的同行来，未来的三年内，他们会花很多的时间在会计和控制上，或者在他们的CEO身上。亚洲的CFO
亚洲的CFO
更注重于利润（开发市场、顾客群、产品）、提高生产和运营的效率。亚洲的CFO倾向于认为利润是最重要的股东价值的现金流动因，认为融资是兼并收购时最大的挑战。亚洲CFO的工作更多的是放在处理公司层面的各种信息上，把更替过时的财务系统放在首位。亚洲CFO强调跨文化的差异。然而，在日本和东南亚大量的公司战略管理团队里，CFO的目标依然是传统的和技术性的。
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两种心理体验与成就激励策略(贡献,体验,成就感,成就,工作) 人的行为受两大动力体系的驱动。一是自我动力，二是超我动力。“自我动力”的启动，主要靠个人利益的吸引。具体方式就是提供三个激励：报酬激励、成就激励、机会激励。本文将重点对成就激励的理论与实践问题进行论述。
一、影响成就需要满足程度的两个因素
成就需要是基于内在心理体验的一种需要。其满足来源于人们对所取得的工作绩效的一种内在心理体验。这种体验包括两种：一种是对工作成果中凝结的个人贡献的体验，一种是将个人贡献与他人比较获得的优势体验。
1、对个人贡献的体验
一般情况下，人们对工作成果中凝结的个人贡献体验越强烈，成就感就越强烈，成就需要的满足程度也就越大。在实际工作成果一定的情况下，个人贡献的份额取决于以下几个因素：工作团队的大小、个人在团队中的地位、工作中自主性的大小。
一个任务由一人单独完成还是由三人或十人完成，个人的贡献份额是不同的，因此导致的贡献体验也就不同，团队越小，个人贡献体验越大；从心理上讲，单独工作取得的成就可以提供最大的成就感；个人在团队中的地位越重要，成就感越强烈。
一个经营成功的企业，总经理所体验到的成就感是其他职工无法比拟的；同样，一个课题小组的组长在完成课题后体验到的成就感肯定比组员大得多；在工作过程中，人们享受的自主权越大，成就体验越大，领导干涉过多，只能降低员工的工作成就感，适度的放权，让员工在一定范围享有充分的自主权，可以极大地激发员工的成就动机，极大的满足员工的成就需要。
值得指出的是，个人贡献体验的强烈程度不仅仅取决于实际贡献或贡献份额，还受特定心理感受的影响。也就是说，在实际贡献一定的情况下，仅仅因为纯粹心理因素的变化，人们就会产生不同的体验，从而产生不同的成就感。由此，我们可以得出以下结论：
不同的人，即使个人贡献完全一样，其体验到的成就感也会不同； 猜你更喜欢:一话一深情，一言一相依(相思,离愁,的人,身影,不知)
一话一深情，一言一相依(相思,离愁,的人,身影,不知)
忘不了，山盟海誓的离别；想不起，依依不舍的离殇；道不尽，海角天涯的离愁……
日落西山，徐徐余晖入窗看，叹！可怜相思苦病，旧缠绵，一席黑绸化银斑。思绪纷飞，苦苦痴人。一落炫红枫飞净，相思遥寄鹊桥边。苦！缠人；思！续念。不知何苦，不知何时，天际，那熟悉的身影渐渐入眸。
花开花落，一曲长歌。萦绕于心，不绝于耳的轻叹。诉，相思久成病，书信续命来。恋，一言道进红尘谱，伤感述尽离愁泪。云卷云舒，嘲笑，甘愿堕落的人。人的多愁善感，事的起伏跌宕。沉淀下来的，它不能说是最好，但至少，它，更好。但愿不是：物是人非吧！
画中，念里。挥之则来，挥之不去的，是那刻骨铭心的，身影。一颦一笑是想起！一蹦一跳是意念。
彼此之间的承诺：长发及腰；金榜题名。浓浓的信任，终唤明日甜蜜的相期。
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