对于有意创新，但缺乏合格的流程或产品线动力令自己保持先进的企业来说，收购已成为锁定下一个颠覆性技术或专业技能的有效途径。但是，收购企业往往未能预见到破坏性因素。对此，词典是这样定义的：收购“破坏因素”，就是在签署文件后，有危险令交易分崩离析的事物。
收购交易无疑会碰到困难。骨干人员离职，流程故障，信息系统陷入混乱，客户抱怨连连。
大多数企业领导人对这些障碍毫无防备——他们全神贯注于制订交易条文，煞费苦心地制定涉及广泛的整合计划，结果却疏于发现具体问题。然而，最为成功的收购企业却不会忽视任何细节问题。最近，我们访谈了数十家一流的收购企业，我们是经手数千项交易，并通过贝恩公司对美国、日本和欧洲的1700家大型企业开展研究后，才对他们有所了解。我们认识到，这些企业都有共同之处：他们预见到可能的意外，并未雨绸缪制定应急计划。
在合并交易中，意外情况表现为多种形式，从几乎任何合并活动都会碰到的故障，到交易赖以建立的竞争基础所发生的剧变。前一种形式的问题通常表现为三方面：组织动荡、客户服务失误、运营紊乱，对这些问题需要采取认真、有针对性的干预活动，但不会有令交易失败的危险。而后一类问题，则可能反映出审慎过失或市场变动；对其则须采取更为彻底的改革。但是，无论问题可以管控还是难以收拾，成功的收购企业都事先安排好牢靠的早期预警体系以发现问题，他们会对哪怕是最为微弱的危难信号毫不迟缓地做出回应。他们的做法可为任何正在考虑（或经历）合并的企业提供有价值的模式。
聆听并行动
宣布交易之后，收购方公司的首席执行官必须向员工、投资者和广大公众解释该项交易。但这只是沟通挑战的一半，另一半，说白了就是要求你闭上嘴听人讲话。
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如何建立市场营销部门管理体系(评估,总监,部门,市场营销,营销) 近来营销总监的定位和作用问题，以及如何发挥他们的积极性，避免出现营销总监的“背叛”是一个热门的话题。首先，我们必须明确这样一个概念，营销不是销售sales，营销确切的定义应该是市场营销Marketing。根据企业大小的不同，营销总监的情况各异。
为了更好地说明问题，我们有必要把市场营销的四大职能再讲一下，也就是产品市场、市场开发、市场宣传和销售支持。产品市场部门负责公司新产品的发展战略，其工作重点是发现创新的源泉，完成产品的定义；市场开发部门负责现有产品的定位和市场推广战略，包括产品定位和价格策略，它的上家是产品市场部门；市场宣传部门负责新老产品的具体宣传活动，它的作用是激发市场需求，与市场有效地沟通，它的宣传重点来自市场开发部门确定的战略定位和产品价值信息（广告诉求），他的工作重点是把握好手段和方法，是战术层面的工作；销售支持部门是向销售渠道提供支持，同时他们还负责收集来自销售渠道的信息，对渠道策略和渠道支持提出建议。
基于上述四大职能，就很容易定义市场营销总监的职责，通过职位说明书可以把市场营销总监的年度任务、评估标准、评估时间、参与评估的人员以及奖惩条例和奖惩标准明确下来。一般说来年度任务是写清楚完成什么任务；评估标准是说怎么样才算完成了任务，每个任务的完成标志是什么，一般要有量化的，客观的标准。评估时间是说什么时间将进行这种评估，不同的任务评估时间可能不一样；评估人员是说除了老总以外，谁将参与评估，他们的反馈意见在总分中占多大比重，通常有几个方面的人员参与，以进行360度评估，而不是简单地老总（老板）一人说了算。这既是对老总的一种制约，也是对营销总监的一种制约。
一个企业是否设立独立的市场营销部门，跟老总（老板）是否理解市场营销部门的定位有关。至于很多营销总监抱怨报酬不能兑现的问题，这并不只是老板的问题。首先，每年开始之前，双方有没有签订协议如果完成了哪些指标，或达到什么业绩，就得到多少报酬。如果双方只是默契，就容易出问题。但是如果有白纸黑字的文件，老总一般不会反悔，因为老总一般不会拿自己的信誉去冒险。 猜你更喜欢:我们的家(是一个,港湾,让我们,给我们,给了)
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