笔者不拟纠缠于“企业是否有战略规划能力”这一老生常谈的问题，笔者的观点是承认这种新趋势（老实说由咨询公司包办战略规划必将导致企业在策略思维上的低能，这种模式的不足已经有无数惨痛的失败案例）并为之保驾护航，鉴于企业目前自己独立所做出的规划仅仅不过是“战略思想书”，它常常充满一厢情愿的想法和有意无意忽视困难的决定，在创造性和高瞻远瞩上也表现得相当苍白，所以谈不上是严格意义的“战略规划书”。咨询公司可以凭借自己丰富的经验和独有的洞察力进行“二次规划”使之从“战略思想书”顺利升级到“战略规划书”，这种重点从“战略规划”到“规划升级”的转变可能是未来咨企合作新的潮流。
笔者在时间中发现从战略思路升级到战略规划，需要进行以下的十种关键性的检核：
1、“战略四步曲”检核
一个科学的战略规划必须能够反应“战略四步曲”，即我在哪里、我将往何方、我如何去、如何走好，企业所制订的“战略思路”在这方面常常是内容不足和过程残缺，由于实务的需要他们聚焦精力于“如何去”的问题，对其它方面都不甚清楚，这种偏重于行动的思考而不是偏重于过程的思考不仅使得战略毫无亮点，而且定向思维会导致其它可能存在的优秀战略得不到采纳。
2、顾客价值检核
战略必须能够体现“顾客价值”，不能创造顾客可感知比较优势价值的战略是“伪战略”，然而目前企业所制订的“战略思路”常常忽视或并不重视这一“战略的营销导向”，他们常常在BCG矩阵或ANSOF矩阵象下棋一样地挪动自己的位置，认为这就是“科学”的战略和美好的明天，他们只着眼于应该做什么而忘记了这一切是否能创造顾客可感知的比较优势价值，而没有价值显然不成其为战略。
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了解ERP和MES之间的互动(系统,成品率,元器件,人员,计划) 在没有实施MES之前，公司ERP系统与生产现场之间透过人为方式沟通，使生产现场如同黑箱作业，无法掌握实时正确信息。而导入MES之后除了提供现场信息流自动化之外，它扮演承上启下的功能。我们不难看出:MRP(ManufacturingResourcePlanning)或ERP(EnterpriseResourcePlanning)系统之间的互动关系，一个是上层的规划系统(Planning)，一个是下层实际的执行系统(Execution)。
下面看下某企业部门之间的希望和实际的一些东动吧!
某公司是一家美国上市的光电元器件制造商，在中国几大城市设有制造基地，该公司制造工艺过程所采用的机械化程度不高，主要还是靠员工加工水平和能力。由于光电元器件的加工工艺仍不成熟，其成品率仅为50%左右。
该公司所用的ERP软件是1995年在美国买进的“四班(FOURTHSHIFT)”。该软件属于中等规模的ERP系统，比较适应中小公司的资源计划和管理，其优点是功能模块化，逻辑关系明确。但几年下来，使用人员发现这套系统没有办法很好地解决计划和生产之间不平衡的矛盾。在新产品试制阶段，工程人员和生产管理人员会提供元器件成品率，计划人员则相应地将其输入到系统中，然后产生原材料需求计划供采购人员执行。可是随着产品的不断成熟和生产员工学习曲线的上升，过去的元器件成品率使得采购回来的元器件浪费很大。尽管计划人员通过一些技术手段如在系统中调整采购批量，还是造成了大量的呆料。
2001年该公司决定引进MES系统并为相关人员进行了培训，这时大家才明白ERP并不能解决所有的企业中的问题，即使那些更加强大的ERP软件，在计划的执行即生产控制方面的功能也往往有限。
为了更好地了解各个部门对MES的要求，公司在内部进行一系列的问卷调查和座谈会，向相关职能部门了解其具体需求，看MES到底在可以哪些具体的地方起到作用。各个职能部门的反馈如下：
公司的管理层：希望得到一些ERP系统软件无法实现的实时管理报表功能，容易学习容易使用，为科学决策提供科学依据。 猜你更喜欢:中秋寄月(一枚,月圆,千里,长天,亲人)
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村口路边，
亲人垫脚望儿还，
还望还等还盼！
他乡冷月寒，
不是故乡明月圆！
何人赠我骏马？
快马加鞭还！
夜来独自望长天，
孤影相随也孤单！
不知月里嫦娥可在否，
请赐月饼三枚，
千里万里且赠去，
一枚赠亲人，
一枚赠朋友，
一枚赠与她！
但愿人长久，
千里共婵娟！
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