員工內部流動管理辦法技巧
員工內部流動是很多企業常見的現象，所以大部分企業都有制定一些管理員工內部流動的制度。下面是百分網小編為你精心推薦的員工內部流動管理技巧，希望對您有所幫助。
1 目的
為使公司的各類人員在公司內部有序、有效的合理流動，達到人盡其才、各盡其能的目的，制定本管理辦法。
2 適用范圍
本管理辦法適用于華春集團及下屬分公司的員工流動、晉升進行管理。
3 正文
3.1員工內部流動的原則
3.1.1 有利于人員優勢的整合和優化;
3.1.2 有利于員工的發展;
3.1.3 有利于業務發展的需要。
3.2 員工內部流動的需求
3.2.1 員工 自我發展所提出的提高能力和豐富職業經驗的需求;
3.2.2 員工綜合評估的結果;
3.2.3 部門組織機構調整的需求;
3.2.4 崗位空缺的需求。
3.3 員工內部流動的方式
3.3.1 正常調動
3.3.2 競聘上崗
3.4 員工可參與內部流動的條件
3.4.1 由本人提出調動須在原崗位工作三個月(含)以上，普通員工一年以上。組織調動不受此限制。
3.4.2 符合競聘職位要求者;
3.4.3 直接上級同意其流動者;
3.4.4 對不符合上述條件但仍需進行流動者，由該人員所屬部門的直接上級與集團人力資源部或所在公司人事部門共同審批，意見仍不統一者，由分公司總經理、集團分管副總經理審批。
3.5 員工內部5 員工內部流動流程和程序
3.5.1 員工流動流程(見圖1)
3.5.2 員工流動方式
(1) 升職
(2) 降職
(3) 平級調動
(4) 競聘上崗
3.5.3員工流動范圍
(1) 部門之間
(2) 部門內部
(3) 公司(包括集團公司、各分公司)之間
(4) 公司(包括集團公司、各分公司)內部
3.5.4員工個人或組織提出調動需求時，均需報集團人力資源部(分公司人事部)，由其組織相關部門對此調動是否可行進行討論。討論結果按以下分類分別上報審批：
(1) 副部長及以上人員，按下表進行審批
調整類型
提出
討論
審批
備案
集團公司、分公司內部不同部門之間的調整
本人、要人單位、人力資源部、人事部
由原部門、要人部門負責人和人力資源部/人事部討論確定
總經理/主管副總經理/分公司總經理
人力資源部
人事部
各分公司之間的調整
本人、要人單位、人力資源部、人事部
分公司總經理和人力資源部
總經理/主管副總經理/分公司總經理
人力資源部
人事部
集團公司與下屬分公司間的調整
本人、要人單位、人力資源部、人事部
下屬分公司總經理、人力資源部和分管副總經理
總經理/分管副總經理
人力資源部
人事部
(2) 副部長以下人員，按下表進行審批
調整類型
提出
討論
審批
備案
部門內部不同崗位的調整
本人、直接上級、人力資源部、人事部
部門負責人、人事部、副總經理
總經理/主管副總經理/分公司總經理（總經理）
人力資源部
人事部
集團總部或各分公司不同部門之間的調整
本人、要人單位、人力資源部、人事部
原部門、要人部門負責人和人力資源部或人事部討論確定
總經理/主管副總經理/分公司總經理（總經理）
人力資源部
人事部
不同公司間的調整
本人、要人單位、人力資源部、人事部
兩公司總經理和人力資源部、人事部
總經理/主管副總經理/分公司總經理（總經理）
人力資源部
人事部
集團總部與下屬公司間的調整
本人、要人單位、人力資源部、人事部
下屬公司總經理、人力資源部和分管副經理
總經理/主管副總經理/分公司總經理（總經理）
人力資源部
人事部
3.5.1.4員工需求申請表審批通過由被調動人原單位的人力資源部或人事部辦理調動手續，安工作交接。接受人員的人力資源部或人事部必須憑部門負責人簽字的工作調動交接清單辦理相關進崗手續。
3.5.2 員工競聘程序(見圖2)
3.5.2.1 由用人部門填寫《招聘人員需求表》，經理(含)以上崗位交人力資源部，部長以下崗位交所在公司人事部。
3.5.2.2 由用人部門和人力資源部或人事部依據《工資管理制度》共同確定招聘崗的薪資待遇。
3.5.2.3 職位描述確認后兩天內由人力資源部或人事部在內部網絡或其它媒體媒介上發布內部招聘信息，確保所有符合條件的人員及時得到內部招聘信息。
3.5.2.4 對主管以上崗位，由人力資源部或人事部依據“知識互補、能力互補、氣質互補、性別互補”的原則，招集并成立由用人部門負責人、人力資源部負責人、人事部負責人，獨立主持評選人(對招聘崗位有較深了解)等組成的評選小組，在招聘會上對招聘人員進行評估，并填寫“內部招聘評估表”。
4.職務等級：
4.1.1職員
4.1.2主辦
4.1.3主管
4.1.4副部長
4.1.5部長
4.1.6副總經理
4.1.7總經理
4.1.8董事
4.2公司職員晉升資格條件(原則上必須達到任職年限和考績分數、任職資格和職位空缺時，給予晉升，但不作為理所當然晉升條件，特殊情況需報總經理批準)。
4.2.1服務年限晉升程序表：
晉升資格
服務年限以上
現行職務
主辦
主管
副部長
部長
副總經理
總經理
董事
職員
1
主辦
1
主管
2
副部長
2
部長
3
副總經理
5
總經理
5
4.2.2 職員晉升主辦級職員者，考績分數年終必須在90分(含)以上者;
4.2.3 主辦級職員晉升主管級職員者，考績分數年終必須在90分(含)以上者;
4.2.4 主管級職員晉升副部長職級者，考績分數連續兩年在90分(含)以上者;
4.2.5 副部長職級晉升部長職級者，考績分數連續兩年在92分(含)以上者;
4.2.6 部長職級晉升副總經理職級者，在任部長期間相關部門平級輪崗1-2個部門者，并且考績分數連續三年在92分(含)以上;
4.2.7 副總經理級職員晉升總經理者，在任副總經理期間相關部門平級輪崗3-4個部門者，并且考績分數連續五年在92分(含)以上;
4.2.8 總經理級職員晉升董事者，在任總經理期間帶領經營團隊超額完成董事會所訂經營目標，連續五年給社會和公司創造了良好的經濟效益可衡量其價值者;
4.3 職級晉升：職員必須具備無任何重大不良懲罰記錄，公司依據實際情況按期舉辦管理職員訓練，結訓后，登記檔案作為晉升的依據。
4.4 特殊人才及表現突出者，視其情況報請總經理或董事會核準后，可不受年限、考績分數限制，跨級晉升。
4.5 晉升方式于每年12月份由人力資源部統一發放《晉升(任免)表》，請集團公司各部依據實際情況填寫上報，經人力資源部匯總審核后結合個人職業生涯規劃方案報總經理或董事會核準后公布實施。
5任免：
5.1.1主管(含)級以下職員考績分數年終在85分以下予以降一級職務降至最低職時予以待崗;
5.1.2副部長、部長考績分數連續兩年90分以下者依次降一級職務或免職;
5.1.3副總經理、總經理考績分數連續三年92分以下者依次降一級職務或免職;
6 員工流動后工作交接的時間要求
6.1確保被調動人員離崗后，該崗位的工作正常進行，被調動員工按以下時間要求辦理工作交接：
(1) 主管以上人員或特殊崗位(HR人員、財務人員、審計人員)自接到調之日起30日后方可調入要人部門報到。
(2) 一般工作人員自接到調令之日起7日后方可調入要人部門報到。
(3) 如不能達到上述要求，須經被調動人員的直接上級與人力資源部或人事部共同協商，按協商結果執行。
(4) 特殊崗位(HR人員、財務人員、審計人員)，應視情況確定交接時限。
6.2 員工調動手續的辦理
員工流動可行時，由集團人力資源部或分公司人事部填寫“員工調動審批表”，通知員工原任、現任上級，辦完手續后歸入員工個人檔案，由雙方人事部負責檔案交接。
6.3 員工試用期
6.3.1 試用原則
(1) 除特別人才經分管副總經理或總經理批準外，一般都有試用期。
(2) 試用期間雙方任何時候都有可以按規定解除聘關系，聘用關系解除后，員工可到人力資源部或分公司人事部報到，等待新的工作安排或辦理離職手續。
(3) 試用期間表現突出者可適當縮短試用期。
(4) 試用期不滿意應適當延長試用期，最長不超過6個月。
6.3.2 試用規定
(1) 試用期自報到之日起算起。
(2) 員工內部流動試用期規定
A 高級管理人員為3個月
B 部門部長、工程師、技術人員為3個月
C 其它人員試用期為1-3個月
(3) 由組織提出的調動不設試用期，同質崗位可以不設試用期。
6.3.3 在試用期內經證明不適合在用人部門工作者，可解除聘用關系。
6.3.4 試用人員原則上每月考評一次，由直接上級負責，并報人力資源部備案。
6.3.5 試用期一般不得請長假(一周以上)，特殊情況如：結婚、直系親屬去逝、本人重病等情況請長假的將在規定試用期基礎上延長相應的請假時間。
6.3.6 試用期員工一般不能晉升職位和工資。
7. 薪酬管理
7.1 員工調動離崗時由所在人力資源部或人事部出具員工工資證明單。
7.2 員工將員工工資證明交至新崗位人事部或人力資源部，正式開始工作后，其薪酬按該崗位薪酬標準發放。
員工內部流動的好處合理的員工流動帶來的好處應體現在以下幾個方面：
(1)合理的員工流動應有利于員工滿意程度的提高和員工投入感的.增強。
(2)合理的員工流動應有利于提高員工的能力。
(3)合理的員工流動應成為促進員工發展和提高的動力。
(4)合理的員工流動應在把握 組織效率的基礎上兼顧公平性和一致性。
員工內部流動的影響(1)對 員工忠誠度的影響。每一次組織對員工的解雇都塑造著在職員工對組織的忠誠程度。具有不安全感的員工可能對自己和組織的關系斤斤計較，只有當其職業生涯的需求被迅速地滿足時才決定留下來。而相信自己直到退休都和組織在一起的員工，則可能在與組織的關系上有一種更長遠的目光。
(2)對員工能力的影響。不穩定的進出模式使管理者強調對員工的選擇而非強調對員工的開發。如果解雇員工費力又費錢，經理們就會在選擇上更仔細，并且在開發上投資更大。
(3)對組織適應性的影響。定期的勞動力削減迫使組織解雇那些效率低下者，使新的一代員工有機會重塑組織，這是管理變化的一種方法。在采用不穩定的進出流動模式的組織中，員工可能會更富有多樣性，而多樣性一般來說是有利于創新的。
(4)對組織文化的影響。文化的力量要受到流動模式的影響。因為流動模式決定著員工和組織在一起的時間，進而決定著學習和傳播一系列 企業信念的可能性。如在不穩定的進出模式中，人員流出率很高，以致員工未被充分地同化就已經離開組織，而且在這樣的組織中也沒有足夠多的長期員工來傳播文化。而在終身雇用制的組織中，發展強有力的文化相對就會容易一些。因為員工更有可能認同組織，并且希望被同化。
(5)對組織社會角色的影響。不同的流動模式對組織在社會中的角色的認識是不同的。不穩定的進出模式認為，員工存在的目的是幫助組織來贏利，而終身雇用制認為，組織存在的目的是提供穩定的就業和保障員工的生活。
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