關于新時期企業人力資源激勵機制的創新性研究

　　在現今的信息時代，中國企業的經濟發展已走向全球化的縱深領域，人力資源主力正悄然轉變為新生代員工，引領經濟的發展；他們出生在改革開放之后，擁有自由奔放的思想，如何打造這支年輕的專業素質隊伍，使其在激烈競爭中發揮最大潛力，就要求企業人力資源不斷完善創新激勵機制，適應新時期企業員工的需求。本文通過進一步深入對企業人力資源激勵機制的研究，提供針對企業人力資源中激勵機制創新性方面的個人見解，以供參考。

　　一、“激勵”的含義理解

　　在現代漢語詞典中，“激勵”的定義是激發鼓勵，激發的定義：一是刺激使興奮，二是使分子、原子等由能量的較低狀態變為能量較高的狀態；鼓勵的定義是激發勉勵。通過以上詞語解釋，可以將激勵理解為利用某種方法，使人的本能得到有效的提高，這是定義層面的“激勵”。

　　在當今各行各業中，企業對員工的激勵以各種形式存在，常見的有物質激勵和精神激勵兩種，物質激勵主要表現為薪酬福利的發放、目標考核、晉升等形式；精神激勵主要有情感激勵法、領導行為激勵法、榜樣帶頭激勵法和獎勵與懲罰激勵法等形式。這些激勵機制在企業一定的發展階段發揮了較大的作用，但隨著經濟的快速發展和市場的千變萬化，原有的企業人力資源激勵機制已不能完全滿足要求，企業必須不斷創新原有的激勵體制，以達到理想效果。

　　二、創新性的激勵體制的研究

　　下面分別對上市和未上市企業的人力資源激勵機制創新進行研究性概述。

　　1.上市企業人力資源激勵機制創新性的表現

　　（1）業績股權激勵

　　業績股權是指企業根據員工的業績水平情況，以企業的股票或者基金作為激勵獎勵給工作達到預期目標的員工；業績股權激勵機制，就是公司每年提取一定數額的獎勵基金，部分或全部用來購買本公司的股票，以激勵的方式分發給達到目標考核的員工。比如廣東佛山照明，實施股權激勵方案初期，公司的主業利潤貢獻率已超過100%，盈利能力較好，利用業績股權激勵模式在其他資源不變的情況下，在一定程度上取得了良好的效果，體現了人力資源管理創新后帶來的價值變化，被國內作為成功的激勵體制案例進行宣講。不過，在后期發展過程中，佛山照明的每股收益呈下降趨勢，被激勵者利益和愿望沒有更好地得以體現，心理上出現了一定程度的失望情緒。

　　此創新機制的產生，初期在一定程度上達到了人力資源調動廣大員工工作積極性的管理目標，但后期因股票收益率下降，被激勵者未能得到較高收益而產生了負激勵作用，這是人力資源管理始料未及的。因此，企業的管理一定要與人力資源的激勵機制創新相結合，即管理與激勵機制創新應同步進行。

　　（2）管理層價值提升（MBO）激勵

　　MBO定義：企業管理層收購或企業經理層融資收購。它是以公司的管理者或經理層購買本公司的股份，從而改變公司資產結構和內部控制結構，來對本公司進行重組，從而獲得理想的收益狀態，這種激勵方式是承認管理者作為企業的主要內部資源。比如，河南宇通客車公司，就試行了MBO方案，管理層和相關員工出資認購股份，獲得股東身份，將員工與企業捆綁在一起，使其把工作當事業做。此創新激勵機制對于資金不足的管理層員工，在一定程度上受到了約束。

　　（3）股票增值激勵

　　股票增值權是指企業員工在規定時間內，可以在不擁有股票所有權的情況下，獲得一定數量的股票股價上升所帶來的收益。在國內上市公司中，中石化采取了股權增值激勵這種模式。持有股票增值權的員工通過努力工作提升企業業績，進一步促進股價的提升，從中獲取收益。這種創新機制，存在不確定因素，因股價上升的影響因素較多，對獲得股票增值權的員工提出了較高的要求。此激勵方式雖然比較簡單，但股價涉及的專業問題較多，使其又變得相對復雜。

　　（4）員工持股激勵

　　員工持股計劃，指企業內部員工通過自己出資購買本企業部分股票，通過企業進行集中管理的產權組織形式。此激勵模式體現了持有者具有勞動者和所有者的雙重身份，它有兩種形式存在，一種是直接購買原股東持有的股票，以企業的名義建立信托基金組織，不定期回購股票，然后企業按照制定的發放計劃，定期將股票出售給本企業員工；另外一種是通過信托基金組織回購股票，不定期回購股票，然后企業按照制定的發放計劃，定期將股票出售給本企業員工。在國內上市公司中，大眾科創實施了員工持股計劃，利用此創新激勵機制，企業員工流動明顯降低。員工持股在一定程度上有利于企業開展監督管理，避免了管理中出現問題帶來不利因素的.出現，但也需要企業下更大決心，對未來進行符合市場需求的定位。

　　2.未上市企業人力資源的激勵機制創新性的表現

　　在未上市企業中，人力資源的激勵機制初期主要是針對核心員工，即管理層和重要核心技術人員，以薪酬的獎勵形式進行激勵，對普通員工的激勵制度相對較少。下面就該部分企業的人力資源常見激勵機制進行解讀和分析：

　　（1）設置晉升通道的激勵

　　通過建立晉升通道體制，員工達到一定的考核要求，提升相應的職位。在實際中，大多數員工能朝設置的目標前進，通過此機制提高員工的工作積極性，達到預期目標，為企業帶來較大的效益。但如果機制中有失公平現象出現時，會帶來負面影響，不利發揮人力資源作用。

　　（2）企業文化的宣傳培訓激勵

　　在現代化企業建設中，企業文化是對員工精神激勵的一種模式。通過對員工定期的企業文化培訓，使企業的價值觀融入到員工的思想中，降低人才的流動性。做到企業的文化和員工的價值觀一致是一個重要問題。首先要對員工有足夠的尊重，其次要結合員工的理想和愿景制定相應的企業文化內容，員工愿意與企業融為一體。每個企業都有自己的企業文化，只有將企業文化融入到了員工思想中，才會使員工愿意為企業付出，真正起到激勵作用。

　　（3）目標考核激勵

　　目標考核激勵是指在員工工作初期，制定出對應崗位的考核目標，在達成目標后得到預期的薪酬獎勵或職位提升。此獎勵機制在短期內會使員工工作熱情度高，但激勵機制是否有效取決于考核目標制定的合理性；目標考核難度較大時，員工看不到希望，工作積極性偏低；難度較小時，員工的潛能不能得到最大的發揮。

　　三、對于新時期下企業人力資源創新性激勵機制的個人建議

　　通過以上對目前創新性激勵機制的分析研究，個人也對此提出一些看法，并提供相應的建議：

　　1.激勵體制要以公平合理為基礎，符合企業經營管理的要求激勵體制首先要建立在相對公平的基礎上，對于大多數企業員工來說這個平臺是以公平為基礎的，希望通過公開透明激勵制度的考核，獲得通過自己努力后得到的相應激勵。這樣的激勵體制會在員工內部逐漸進行正能量的傳遞，提高工作積極性，發揮工作熱情，將個人人生價值與企業綁在一起，呈現正向激勵結果。

　　2.建立多重性激勵機制

　　在當今千變萬化的信息時代，企業面對的市場千變萬化，內部員工更是多層次的結構呈現（70后、80后、90后），需要企業建立多重的獎勵機制（復合性激勵機制）。針對企業內部情況，通過幾種激勵機制結合地對員工進行認可和激勵，通過努力工作達到預期目標，享受到對應的激勵獎勵，共同將企業做大做強。

　　3.激勵機制要客觀

　　企業人力資源激勵機制的建立要在企業的經濟基礎上開展，也要在國家的政策支持范圍內進行，這是激勵機制建立的客觀存在條件。

　　企業的人力資源激勵機制只有在變化中不斷地健全、完善和創新，才能發揮出作用，使優秀員工愿意在工作中盡心盡力，與企業目標一致，不斷向前，使企業在市場競爭中持續前行。

　　參考文獻

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