人力資源規劃不能單純卡編制

　　最近的金融危機給很多企業帶來了嚴峻的挑戰。在未明顯好轉的經濟形勢下，很多企業老板通過減編制來快速降低成本成為了“流行做法”，但這種做法存在很多潛在的問題。

　　首先，老板平時對于人力資源本身不夠重視，認為人力資源規劃很虛，計劃沒有訂單的變化快，有些計劃內容難于執行。很多人力資源規劃變成了“規劃、規劃，墻上掛掛，紙上畫畫”。其實，其原因就在于企業管理者沒有充分理解人力資源規劃的內容和做法，人力資源規劃應該與組織未來的戰略發展目標充分鏈接，根據企業戰略發展要求，HR至少需要明確以下的問題，比如：哪些是下一個發展階段需要的核心人才?哪些人才僅僅做到短期規劃就可以了?哪些人才需要制定更長遠的規劃以更好地吸引、保留和使用?現狀和未來要求之間存在什么樣的差距?這些差距如何縮短?老板需要明白的是，人才不會從天上掉下來，不是想招聘就能在社會上找到，某些人才需要提前培養。對人力資源提前進行規劃可以幫助我們管理風險，避免對人才的.盲目投資，以最低的成本獲得最適合技能的人才。

　　其次，把人力資源規劃單純的理解成為人員編制控制。其實，人力資源規劃更重要的是對人才結構性規劃和人才質量(能力)的規劃，不是簡單的數量層面的規劃。

　　舉個例子來說，比如某個集團正在經歷戰略轉型，從全面操作型管控模式向戰略管控型轉變，那么其相應的總部人員結構就會發生變化。全面操作型的總部占絕大多數的是基層員工，處理一些操作類的簡單事務，這樣的人才結構由高到低是金字塔形的;而戰略管控要求下的總部在人員結構上要求更多的是規劃類的人才，相反操作類的人才比例會比較低，因此這樣集團總部的人才結構通常是橄欖形的。如果單純控制數量就成了“只見樹木、不見森林”的做法了。

　　總而言之，企業要有重新認識人力資源規劃的含義，為了更好地指導企業人才的管理，也要制定動態調整機制，通過動態調整提高應對外部環境的變化，提高人力資源規劃的指導性。

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