小公司績效考核的方法技巧
為了持續不斷地提高和改進公司、部門和員工的工作績效，很多的公司都會實行績效考核制度。下面為您精心推薦了小公司績效考核技巧，希望對您有所幫助。
公司的績效管理體系分為三個層級： A層級員工的績效管理、B 層管理人員的績效管理和B層級以下員工的績效管理。
對A層級員工的考核。
A層級員工在每一個財政年度結束后，公司董事會應對A層級高管人員進行業績評價，評價的緯度包括兩個主要方面：第一是個人承擔的績效指標，第二是個人的技能與職業素養。兩部分業績的加權總和就是高管人員的年度業績。
A層級員工的年度績效薪酬根據事前簽約的標準績效薪酬、公司業績系數和本人的年度業績系數綜合進行計算。
對部門及部門經理(總監)的績效考核辦法。
在考核期結束后，按照規定時間，各部門根據本部門實際完成情況進行自評，并后交企管部。
企管部將匯總的考核數據報送總經理，總經理通過個別或會議的方式，與各部門經理(總監)進行績效溝通。溝通時總經理需指出該部門存在的問題、缺點，并聽取部門經理對本次考核的意見，在達成充分一致后，總經理在考核表上簽字生效。
企管部將總經理簽字后的考核結果匯總財務部作為計算部門績效薪酬的依據。
對部門內員工的考核。
對部門內員工的考核由部門經理組織進行，實行(加強工作記錄)按季考核的方式進行。
由部門經理牽頭與企管部制定出切實可行的內部考核和分配制度。
公司KPI的考核。考核期結束后，企管部負責收集相關數據，并計算公司KPI考核的結果，形成文件后報總經理審核。
考核周期，根據公司經營管理的特點，績效管理的周期設置如下：
A層級員工實施年度與半年度考核;
部門經理(實施)實施年度與季度考核;
其他員工考核周期為季度考核：
考核時間。根據公司經營管理的特點，績效管理時間設置如下：
年度考核的要求在次年1月15日之前結束。
季度考核的要求在下一季度開始后的5個工作日內結束。
考核以工作過程記錄為依據，所有被考核人員都應及時做好工作過程記錄，沒有工作過程記錄的，此項工作考核分為0分。
績效考核的技巧第一，績效考核在中小企業的不是不能夠貫徹實施，只不過在確定實施績效考核方案的時候，要得到公司管理層的授權，讓更多的人參與其中，在制定考核方案的`時候參考部門的意見，那么他們反對的聲音就會越來越弱。
他們通過這種過程的參與，會發現其實企業管理者和人力資部門制定這套方案的目的不是為了給他們挑毛病，是為了使各個部門更好的開展工作。了解了這個初衷之后，他們也會向本部門傳遞類似的信息，在開始推行的時候他們就會成為你的支持者，促進績效考核方案的推進。
第二，要引起公司管理層和部門經理足夠的重視。
雖然說很多中小企業主時常將績效考核掛在嘴邊，然而并沒有真正去重視績效考核方案的實施方式是否正確。大多數情況下企業管理者告訴人力資源部門公司要采用績效考核的方式評價員工行為。而要被考核的部門卻完全蒙在鼓里，你想實施的時候又怎么會有人聽呢。這就是企業管理者不重視績效考核的結果，只是簡單的把績效考核當成人力資源部門的事情。殊不知，其實最重要的是要引起各個部門的重視。
第三，在績效考核制定之初，就應該和各個部門進行溝通，爭取大家的意見，看哪種方法能夠最直觀的反映員工的工作狀況，能夠使績效考核真正起到激勵的作用。
因此績效考核方案必須獎懲分明，在考核條款中獎勵和處罰措施要運用得當，給被考核者灌輸一種理念，自己的貢獻和自己的收入是成正比的。把績效考核變成一種測量工具，客觀真實的反映員工的工作狀態和工作效果。千萬不能將績效考核變成一種懲罰措施，只有在員工出現失誤的時候才能發揮效用，那只能使員工產生抵觸的心理，永遠也無法客觀反映員工的真實水平。
第四，績效考核方案應該能夠讓員工真正看到實惠，在基本工資和績效工資劃分的時候，根據職位的不同劃分出不同的檔次。
職位越高，績效工資的比值越大。普通崗位的基本工資應該能夠滿足員工的基本需求。不同部門的獎懲制度應該有區別。以銷售部門和研發部門為例。銷售部門以銷售業績來計算績效工資，根據市場的情況和公司的經營方針、政策。適時調整銷售的計劃，將銷售和業績掛鉤，起到激勵的作用。通過績效考核發現優秀的員工，并加以重用。建設公司的梯形人才結構。合理調整人才結構。研發部門的績效考核應該以項目進展為依據，設立研發項目基金，如果能夠按期完成研發項目，則研發機構對項目研發基金分紅。根據項目的進展情況來確定研發基金是否可以進行分紅。通過這些獎勵措施，激發研發人員的工作積極性。讓他們看到工作的回報，使項目如期完工。
績效考核方案制定的好壞，和人力資源部門的人力資源水平是分不開的，如果人力資源從業者足夠專業，在制定績效考核方案的時候會將很多因素考慮在制定考核方案當中，對考核方案的推進和實施起到非常重要的作用。進行績效考核最重要的目的是促進績效目標的實現，因此采用“以結果為導向的過程的管理”，對于中小企業來說是非常重要的。因為中小企業并沒有完備的測評系統，能夠及時發現出現疏漏的環節。也沒有很好的預警機制，針對存在的問題進行及時的處理，要想在中小企業推行績效考核，對于人力資源部門來說也是不小的挑戰，所以，對中小企業人力資源從業者的要求是非常高的，既要有過硬的專業知識，又要有良好的溝通協調能力。
績效考核的影響因素1.績效考核定位模糊
所謂考核的定位問題，其實質就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么。在現實應用中，許多企業考核定位存在的問題，主要表現在績效管理體系中考核定位模糊、缺乏明確的目的或對考核目的定位過于狹窄，或者為了考核而考核，使考核流于形式;或者只是為了獎金分配而進行，考核制度甚至等同于獎金分配制度，非常明確地規定某項工作未完成要扣多少錢等懲罰性措施，罰多獎少，使得員工的注意力都集中在如何避免犯“規”被罰，而不是如何努力提高工作績效上。更嚴重的是在某些企業甚至出現員工盡可能少做事的現象，因為做得多，犯“規”的幾率就大，也就意味著被罰的幾率大。所以，沒有人愿意承擔那些對于企業非常重要、但容易犯“規”的工作。加上考核方法不完善、考核結果不準確，勢必造成員工對考核的抵觸。
2.績效指標缺乏科學性
選擇和確定什么樣的績效指標是考核中一個重要的，也是比較難于解決的問題。在實踐中，很多企業都在追求指標體系的全面和完整。所采用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標、質量指標、生產指標、設備指標、政工指標等等，不同專業的管理線獨立管理著一套指標，可謂是做到了面面俱到。然而，對如何使考核的標準盡可能地量化具有可操作性，并與績效計射相結合卻考慮不周;而且作為績效管理，應該主要抓住關鍵業績指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用。
3.績效考核的主觀性
健全的人事考評制度就是通過對員工過去一段時間內工作的評價，判斷其潛在發展能力，并作為對員工獎懲的依據，但在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響面產生偏差，常見的如;暈輪偏差，即以偏概全，“部分印象影響全體”;類己效應，對那些和自己的某一方面(種族、籍貫、性別、學歷、專業、母校、志趣、業余愛好等)相類似的人有偏愛而給予較有利的評估;趨中效應，硬套。兩頭小，中間大”的一般性規律，不從事實出發，或由于沒仔細考察下級的表現而不愿給出“最優”與最劣”的極端評語，干脆來個平均主義，一視同仁，都評個“中等”;近因效應，不久前發生的、時間較近的事件印象較深，認為這便是具有代表性的典型事件或行為，當作被評者的一般特征，較久遠的事則忘記了或忽略。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結果勢必影響考績的可信度與有效度。
4.績效考核缺乏溝通與反饋機制
績效評價被當作。機密”和人事考評的不公開性，加重了職工對考評的不安心理和對人事部門的不信任感，降低了考評對職工指導教育的作用。在許多企業中員工對績效管理制度缺少了解，許多員工反映不知道公司的考核是怎樣進行的，考核指標是如何提出來的，考核結果是什么，考核結果究竟有什么用處等等，至于自己在工作中存在哪些問題，而這些問題又是由什么原因造成的，應該如何改進等就更無從得知了。
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