績效考核的七大誤區有哪些
很多公司的績效考核制度都有有些誤區存在，這些誤區是什么呢?下面是百分網小編為你精心推薦的績效考核誤區，希望對您有所幫助。
績效考核的誤區誤區之一：過分擴大績效考核的作用
績效考核的主要目的是什么?主要目的就是：通過考核進行薪酬的合理分配，以調動大家的積極性。很多的企業，把績效考核的作用進行了無限的放大，把績效考核上升到企業的戰略高度去對待，把績效考核當做企業提高績效的關鍵要素，更把這個績效看成不僅僅是個人績效，還看成部門績效、企業績效。其實，如果企業的績效能靠考核來實現，那做企業也就太簡單了。
誤區之二：績效考核與績效管理混淆
績效考核和績效管理，是完全不同的兩個概念。有很多的企業，搞不清楚何為績效考核，何為績效管理，把二者混為一談。績效考核是企業的一個考核手段，目的是對主要經濟技術指標完成情況進行評價，進而與獎懲掛鉤。績效管理是企業生產經營各項活動的指導思想，各項管理活動都必須堅持這一原則。對這兩個概念的認識上的偏差，導致執行上的混亂。
誤區之三：設置過高的績效考核指標
設置考核指標不能拍腦袋，過低的指標不合適，過高的指標同樣也是不合適的。指標的設定，必須遵循一定的原則。一般情況下，企業可以參照本企業歷史最好水平、同行業平均水平，以及綜合考核企業內外部的其他因素，進行系統考慮、科學設置。設置指標過高，不但起不到激勵作用，還會打擊大家的積極性，因為一個無法實現的指標，就如同水中月、鏡中花一樣。
誤區之四：把考核責任推給人力資源部
企業的績效考核，不是哪一個部門的事情，而是企業相關部門共同負責完成的一項工作，一般應成立企業績效考核委員會，或者成立績效考核領導小組，由相關部門的人員共同組成。如果僅僅把績效考核推給人力資源部門，這項工作肯定做不好。對績效考核的各項內容，應該按照專業管理的分工，由各相關專業部門提出考核意見。
誤區之五：把考核結果用于員工評價
不少的企業，把績效考核的結果，用于對員工個人的評價，這是績效考核走進死胡同的主要問題。對績效的考核評價，主要是對“事”的考核評價，而不是對“人”的考核評價。企業中的很多“事”，有的可以用財務數據來衡量，有的不能用財務數據來衡量。譬如新拓展的'業務領域，譬如推進管理的規范，這些工作就不能簡單地用績效進行評價，更不能用績效來評價個人。如果用績效來評價個人，績效指標也僅僅是員工評價一個方面。績效考核是對“組織”行為的考核，而不是對“員工”行為的考核。
誤區之六：績效考核的周期過長
有的企業把績效考核的周期確定為一個季度，有的確定為半年，有的甚至一年。如果這樣的話，這樣的績效考核肯定不能到位。考核周期過長，就沒法和月度的工資獎金掛鉤，就起不到及時激勵約束的作用。年度的整體績效是由每個月的績效為基礎的，如果不能關注每個月的績效狀況，年度的績效考核還有什么意義?績效考核最好以月度為單位進行，可以及時地發現生產經營中的問題，根據考核結果予以及時整改。
誤區之七：績效考核的指標過濫
有的企業認為，績效考核是個筐，什么考核都可以往里裝，這是對績效考核認識上的誤區。績效考核，一定是只對主要經濟技術指標的考核，也是對關鍵績效指標的考核，絕對不是對企業方方面面的考核，尤其是不能把員工行為方面的表現，也列入績效考核的內容。考核指標過多過濫，就會讓員工看不清楚哪些東西是最應該關注的，哪些東西是自己最應該做的。
避免績效考核誤區的方法1、制定正確的執行措施，貫徹考核的精髓。在執行360度績效考核的過程當中，應與企業的發展戰略、文化等內容有機的結合起來，而不能是因為流行就模仿。因為這種考核本身就是一把雙刃劍，它對企業的文化、價值觀管理理念有著相應的要求。如果企業的員工有著高度的叁與感，內部上下級和同級之間高度信任，那么推行這種考核制度就能取得良好的極小，反而會對企業造成殺傷。同時對評價者進行有效培訓和指導，讓評價者對被評價者的職位角色有所了解，從而做出正確的評價。
2、積極反饋考核結果。在進行完畢考核后，企業應積極地將考核結果反饋給員工，指導其改進工作中的不足之處，從而提高考核的效率。
3、明確預期目標并運用相應的評價指標來對其實際效果進行評價。企業在采用360度績效考核的時候必須首先界定出自己到底準備從這種績效考核中獲得哪些收益或者達到某種目標，然后在實施之后還要設定一個具體的時間表來對這該計劃達成目標的情況進行評價，從而明確考核的目的。
績效考核的方法排列法：通常是上級主管根據員工工作的整體表現，按照優、良、劣的順序進行排列，這種方法簡單易行，花費的時間較少。
目標管理：員工與主管之間共同協商制定個人目標，以制定目標的方式考核，可以使員工努力達到目標，從而提高員工的積極性。
360度考核：是可以通過同事、上級、下屬、或者顧客來對員工進行評價，收集多方面的信息進行綜合判斷，形成最終的評價結果，這樣可以得到真實、公正、客觀、準確的考核結果。
標桿超越法：是通過不斷尋找和研究有助于本集團戰略實現需要的其他優秀集團或集團內部優秀企業的有利實踐，分析這些標桿企業達到優秀水平的原因，結合自身實際加以創造性地學習、借鑒并選取改進的最優策略，從而達到效果。
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