分析高校行政管理干部績效考核指標體系的構建優秀論文

　　一、問題的提出

　　高校行政管理干部主要是指從事教學、科研以外的行政管理工作的干部， 他們是學校工作的計劃者、組織者和協調者，對于確保學校正常運轉，促進大學發展具有重要作用。績效考核作為干部評價和選拔工作的基礎環節，一直是干部人事工作的重點和難點。長期以來， 高校行政管理干部(以下簡稱管理干部) 績效考核基本上沿用政府部門行政干部考核的標準和體系，未能體現大學與一般公共行政部門的區別， 難以全面、公正、客觀地評價管理干部的工作實績，影響了干部積極性的發揮， 弱化了績效考核的功能。

　　因此， 探討高校行政管理干部考核中存在的問題對于推進高校人事制度改革， 提高高校管理水平，促進高校辦學目標的實現具有重要意義。本研究選擇A 大學作為案例。A 大學是國家“985” 工程重點發展的高校之一， 有著悠久的歷史傳統和鮮明的辦學特色。通過對A 大學管理干部考核政策、考核過程的研究， 本文分析了當前A 大學管理干部考核中存在的一些主要問題， 并嘗試建立一套新的干部績效考核指標體系， 為高校干部管理提供服務。

　　二、研究方法

　　1. 文本分析法

　　通過整理A 大學管理干部考核的相關政策文本， 分析A 大學管理干部績效考核的具體做法， 包括績效考核的內容、過程、主體、指標，以及考核結果的使用等。

　　2. 訪談法

　　采用了集體訪談和單獨訪談的方式， 對A大學管理干部進行訪談， 了解現職處級管理干部對當前學校干部績效考核的認識、存在的.問題，以及對新的績效考核體系的期待。在訪談對象的選擇上， 集體訪談采用隨機取樣的方式， 從現職學校行政管理部門的正職干部中抽取6～8 名干部進行訪談。單獨訪談采取目的性抽樣的方式。根據工作特點和職責權限將A 大學行政管理部門劃分成資源配置部門(資產處、學科處等)、服務部門(社科處和學生處) 和介于兩者之間的部門(如研究生院) 三大類， 分別從這三類部門中各選擇2～3 名正職干部進行單獨訪談。

　　三、A 大學行政管理干部績效考核的基本做法

　　A 大學關于行政管理干部考核的政策文本主要有兩份， 一是教育部《關于進一步做好直屬高校領導班子和領導干部年度考核工作的通知》;二是A 大學下發的《關于干部考核工作的通知》(年度版)。與很多大學的做法相同， A 大學對行政管理干部和院系所干部實行統一考核， 提出干部考核的基本原則為“全面、客觀、公正， 注重實績， 講求實效”。考核的主要內容為： 思想政治素質、組織領導能力、工作作風、工作實績、廉潔自律等， 重點考核工作實績。即， 德、能、勤、績、廉五個方面。在考核方式上， A 大學主要采取網上述職、公開考核、民主評議的方式進行， 評價主體主要包括主管領導、同級部門干部、部門內部群眾和自評。

　　四、A 大學行政管理干部績效考核中存在的主要問題

　　1. 考核缺乏明確的導向

　　A 大學管理干部的績效考核沒有與大學發展目標結合在一起。管理部門如何為A 大學發展服務、各部門的功能如何定位等問題在考核中比較模糊。

　　2. 考核指標過于籠統

　　從A 大學的考核實踐來看， 德、能、勤、績、廉五個維度指標非常宏觀， 缺乏比較細的檢測點， 評分時受主觀因素影響很大， 分數難以反映一個干部的真實素質和工作能力; 所有部門都使用同樣的指標體系， 且沒有權重區分， 不能反映部門工作的差異。

　　3. 考核主體設定不科學

　　A 大學實行領導評價、同行評價和群眾評議等多元主體的形式， 一定程度上反映了服務部門的特點。但是， 在同行評價過程中， 考核者與被考核者很少有業務聯系， 打分時基本上憑印象或走過場; 原來還有現場述職， 現在改成網上看述職材料， 形式主義更濃。很少有人去看述職材料， 一來與自己關系不大， 二來材料上的數字無法知道其真偽。至于群眾評價， 信息收集缺乏客觀性， 具體指標不明確， 缺乏導向， 匿名性較差， 難以收集到群眾的真實評價信息。

　　4. 評價方法運用不當

　　目前的評價要么定性， 要么定量， 或者是兩者結合在一起， 但哪些方面適合定性的方法， 哪些方面適合量化評價， 目前還沒有明確區分， 還沒有找到一個既科學有效又容易操作的方法。

　　5. 考核結果未得到有效使用

　　雖然A 大學每年都進行年度考核， 但是考核結束后， 結果并沒有及時公布出來， 有時甚至不公布; 同時， 由于考核主體、考核過程和考核方法上存在諸多問題， 考核結果的科學性經常受到質疑。

　　五、A 大學行政管理干部對績效考核的期待

　　1. 在考核定位上有干部認為， 考核之前應明確考核的目的是什么， 應考慮如何通過考核使部門內部人員心情愉悅; 如何通過考核使人踏踏實實干事， 為本部門的發展著想， 而不是簡單地定等級、排序或淘汰。有干部提出， A 大學未來的管理干部考核體系應該明確為誰服務， 為什么服務的問題， 否則考核可能達不到預期的目的; 在實現A 大學戰略目標的基礎上， 要建立新的考核體系和標準，要有大視野、大局意識， 通過科學考核， 引導和促進資源合理使用， 提高資源使用效率; 要通過考核真正建立“能者上、庸者下” 和“人盡其才” 的用人機制。

　　2. 關于考核指標問題“評什么、如何評” 一直是考核體系的核心內容。在“評什么” 的問題上， 也就是考核指標的選擇上， 不少干部都提出了自己的看法， 認為目前的德、能、勤、績、廉五個維度仍然是必要的， 關鍵是二級指標和三級指標的選擇問題。有干部提出， “在制訂考核指標時應考慮管理工作的延續性， 有時候短時期的成績可能是以犧牲將來的發展為代價的， 應考慮部門的可持續發展”、“考核指標應更多地反映管理工作的特點”。為了提高考核的針對性， 有干部建議“考核一定要跟每一個處的年度計劃掛鉤， 經學校決定的計劃、剛性的東西一定要有， 分管領導和常委會確定大計劃， 年終考核完成情況、完成程度和未完成的原因。超出計劃之外， 作為評價干部創新能力和管理效率的重要指標， 納入考核體系中。”

　　六、高校行政管理干部績效考核應該關注的幾個問題

　　1. 正確理解“績效” 的內涵

　　“績效” 在英文中的表達為“performance”，其內涵非常豐富， 不同學科、不同學者往往有不同的觀點。目前代表性的觀點主要有三種：

　　第一種觀點認為“績效” 就是工作的結果。從A 大學的政策文本和訪談中可以看出， 大多數管理干部持這種觀點。

　　第二種觀點認為“績效” 主要是工作的行為。如坎貝爾等人認為“績效并不必然是活動的結果， 在大多數情況下， 績效是活動本身， 是員工自己控制的、與組織目標相關的， 并且是可以觀察到的行動或行為。”

　　第三種觀點持折衷的態度， 傾向于兩者的結合， 即“績效不僅指員工工作的結果， 也包括影響員工工作結果的行為、表現及素質。” 這種觀點避免了考核過程中過分關注結果而忽視過程和人際等因素， 以及由于過于關注行為有可能導致組織低效這兩種情況， 因而受到研究者和實踐者的普遍關注。

　　實際上， 究竟是關注“結果” 還是關注“行為” 還受到組織性質和特點的影響。大學不同于企業， 很多工作難以從“結果” 來衡量其“績效”。即便是在大學內部， 由于不同部門的工作性質和工作對象的差異， 在考核時是偏向“結果” 還是偏向“行為” 同樣不可一概而論， 要根據部門工作差異準確地理解“績效” 的涵義。

　　2. 績效考核應體現發展性高校管理干部考核的目的

　　主要有兩個， 一是鑒別被考核者的履職表現， 二是發現被考核者的優勢與不足， 協助其改進。在美國教育評估標準聯合委員會所公布的員工評估標準中， 限定用途、建設性導向和促進專業發展被看成是評估所要達成的重要目標。

　　因而， 考核指標體系的建構要充分考慮引導和促進干部的素質和能力發展。同時， 還要考慮到干部自身發展與部門發展的結合。

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