企業人力資源規劃

　　一、集團戰略：

　　二、職責與使命：

　　人資培訓中心作為**集團戰略執行單位，承載著集團人資戰略策劃執行和企業人才育成的使命。通過制定集團人力資源策略，協調用人機制，系統搭建人力資源管理體系，充分發揮集團優勢、實現資源共享、控制經營風險；通過人才的養成為集團戰略發展提供人才儲備，保持公司人才競爭優勢。其目標定位為：以問題為導向、以能力提升為基礎，具有戰略導向的供給功能。

　　其具體職能為：人資戰略的制定、人才育成、人資制度建設、績效管理、監督反饋，其關聯架構如下圖。

　　三、人力資源SWOT分析：

　　1、SWOT矩陣：

　　S：（優勢Strengths）

　　屬傳統行業，受經濟危機沖擊影響不大；

　　集團人力資源建設目標明確；

　　集團享有資源條件優勢；

　　總管理處融洽的團隊組織文化；

　　集團員工年齡結構趨年青化，易于接受新知識。

　　O：（機會Opportunity）

　　整體經濟發展態勢良好，行業前景看好；

　　公司戰略擴張需要高素質專業人才隊伍；

　　經濟發展利于招募高素質人才；

　　市場經濟發展需要企業及其員工不斷成長；

　　各分、子與集團管理同步，爭取資源支持。

　　W：（劣勢Weakness）

　　公司人資選、用、育、留機制未形成；

　　各公司人事管理未上升至人資層面，管理成本較高；

　　總管理處未形成完整人資體系；

　　公司高、精、尖人才稀少；

　　內部溝通壁壘，不利于外部人才引入；

　　人力資源素質不高，后備人才儲備不足；

　　企業文化建設未落地，企業缺少凝聚力；

　　T：（威脅Threats）

　　外部競爭激烈，人才流失風險增加；

　　員工薪資福利制度待完善，員工流失率居高不下；

　　新用工政策法令實施，用工成本上升；

　　未形成完善的留才機制，不利于留住核心人才；

　　員工滿意度不高，工作缺乏積極性，執行力不佳。

　　2、SWOT分析：

　　SO：

　　明確公司用人原則及用人機制，制定吸引人才及留才策略；

　　引進外部優秀人才，并能充分發揮人的績效；

　　建立員工學習地圖及職業發展通道；

　　制定人才儲備培養規劃，并付諸實施。

　　ST：

　　制定專項留才計劃，留住公司的核心員工；

　　制定人才儲備計劃，加強人才梯隊建設；

　　改善員工薪資、福利待遇，降低員工流失率；

　　建立和諧的企業文化，文化育人。

　　WO：

　　升級現有各公司人事管理系統，由傳統人事向人力資源過渡；

　　將企業培訓和員工個人成長需求結合起來；

　　制定集團及各公司的培訓體系，并將二者結合起來；

　　打破內部溝通壁壘，留住優秀員工。

　　WT：

　　各公司的核心人才納入集團留才規劃中；

　　完善人資培訓中心組織架構，健全其職責職能。

　　健全相關激勵措施，提高員工滿意度，使員工快樂工作。

　　四、集團人力資源結構分析：

　　集團目前下屬分、子公司9家，即昆山**、昆山**無錫分公司、南通**、佛山**、昌寶聯、建春友、天津**、無錫**、泰元金屬，共有員工493人（注*該數據統計截止日期為20XX年1月14日，詳見（20XX）建總管中字第0001號函），其人力資源結構分析如下：

　　1、**集團員工年齡結構分析：

　　2、**集團學歷結構分析：

　　綜合1、2圖表，**集團員工整體年齡結構趨于年青化（平均年齡27。6歲），這有利于基層班組長及一般技術人員的培養，但不利于高級人才儲備建設。

　　3、直接員工與間接員工比例約為1：1。5（194：299），作業層與管理層比例約為2：1（194：103）。

　　從表3可以看出，相對于直接員工、支持部門的間接員工富余，這不利于工作效率提升和跨部門的溝通與協調，建議對非增值單位可予以外包。

　　4、管理層員工學歷結構：

　　5、管理層員工年齡結構：

　　從該圖表可以反映管理人員年齡多集中于30歲以下、且學歷偏低，缺乏現代企業管理和實際運作經驗，人才職業化水平有待提升。

　　6、缺失數據：集團總產值、員工個人薪資、員工異動數據，導致未分析項：人均收入成本、人力成本分析、員工異動分析。

　　7、綜合上述分析，目前集團人力資源結構整體上趨趨于年輕化，不利于團隊養成和高端人才儲備建設；管理層員工在年齡與專業配置上大多存在斷層或不匹配狀態，其人力資源水平有待提升。

　　五、集團人力需求與供給：

　　1、集團未來人力需求說明：

　　①集團計劃在20XX～20XX年新增A級廠2家，D級廠10家；20XX～2015新增A級廠3家，D級廠40家；

　　②其中A級廠以天津**人員編制為預設依據；D級廠以佛山**為預設依據；

　　③20XX及2015人力需求為凈增加值。

　　2、人才需求與供給分析：

　　六、人資戰略規劃：

　　基于集團的戰略規劃及目前各下屬公司的人力資源結構現狀及經營運作情況，結合集團公司和下屬公司之間集權和分權程度及運作模式，管理上集團總管理處將在其職能健全后對下屬各公司選擇戰略型管控模式，即集團總管理處負責審批下屬各公司的戰略規劃、經營計劃和預算，但戰略規劃、經營計劃和預算的制定和執行由各下屬公司自主實施。因此總管理處在近階段（5年內）人資培訓建設將會采取以下戰略：

　　1、將人力資源規劃和集團戰略規劃緊密結合，切實為集團的戰略的制定、執行提供依據和支持；對于集團的戰略發展，人資培訓中心通過人資作業，滿足集團人力資源需求。

　　2、建立以能力提升為導向的.培訓體系；在培訓課程體系中會依據崗位的核心能力養成設置相關課程，依據員工實際能力驗證，員工的擢升與能力評估結合起來，實現適才適崗的要求。另外將集團培訓體系和下屬各公司的培訓體系結合起來，借助e化平臺實現資源的共享，充分發揮集團優勢。

　　3、建立核心人才評價標準，進行核心人才職業發展規劃，留住公司核心員工；核心人才的數量和質量水平直接關系到企業核心競爭力的整體水平。建立企業核心人才的選拔和規劃體系，為核心人才的外部引進和內部選拔確立標準并建立職業發展通道，制定相關人才激勵措施，保持核心人才的持續競爭力。

　　4、激活各公司人事系統，實現向人資管理升級；對下屬各公司的人事管理進行必要的指導和支持，引入現代人力資源管理體系，規范公司的各項用人機制，提升其管理水平，體現人力資源價值。

　　5、協助各公司人事單位更好的支持和服務核心業務部門，保持公司的競爭力；根據公司不同時期的戰略調整，協助各公司人事單位制定積極地人事政策，通過人資的選、用、育、留作業，更好的協調其他職能部門支持和服務好核心業務部門，保證公司的業績增長。

　　七、核心策略：

　　1、以制度建設和資源共享為切入點建立管理平臺：

　　通過制度化和流程標準化建立，規范各下屬公司的運作，降低經營風險；通過e化平臺及網絡實現資源共享，行使集團對下屬公司人力資源管理指導、支持及服務的職能，發揮集團戰略導向作用。

　　前提條件：集團的人力資源管理職能健全、體系完備；

　　推動方式：試點成功后通過培訓、派駐人員指導等方式進行推廣。

　　2、以人才培養與儲備體系為基礎，形成持續穩定的人才供給渠道：

　　建立集團及各下屬公司培訓體系，實現不同人才的培養功能（下屬各公司側重于基礎員工操作能力的訓練，人資培訓中心側重于管理層的管理能力和專業人才技術能力進行培養）；開展多種招聘方式如校企合作、外部引進等征才途徑滿足人力需求，并將引進人才導入人才育成軌道，滿足公司的人才需求。

　　推動方式：①以昆山**為培訓體系建立試點，體系完善后進行移轉及逐步推廣；②在珠三角、長三角、京津衛及其他A級廠地區選擇技術院校開展校企合作，滿足公司作業人力需求；③通過外部引進、內部引薦、同業推薦等方式進行征才并經集團系統養成以滿足中高階人才需求。

　　3、以績效管理體系和激勵體系為基礎，形成競爭機制：

　　依據集團戰略目標，分解為各公司的年度考核目標，經層層分解，形成每個員工的績效考核指標；通過績效管理和目標考核，引入激勵及內部競爭機制，促成集團整體目標的達成。

　　推動方式：選擇昆山**進行試點，指標先分解至核心員工；試點成功再進行推廣。

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