如何破解家族企業績效考核的瓶頸

　　引導語：績效考核是企業 績效管理中的一個環節，是指考核主體對照工作目標和績效標準，采用科學的考核方式。以下是百分網小編分享給大家的如何破解家族企業績效考核的瓶頸，歡迎閱讀!

　　一、績效考核需要有最簡單最有效的方法

　　績效考核體系是一個復雜的管理系統，是對績效實現過程各要素的管理，是基于企業戰略基礎之上的一種管理活動。它需要通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評估，并將績效成績用于企業日常管理活動中，以激勵員工業績持續改進并最終實現組織戰略與目標。

　　很多家族企業的管理者為了盡可能的避免沖突與矛盾，實現客觀、公平與公正，設計績效考核體系的時候習慣性的陷入求全責備的誤區中。盲目的引進了很多先進的績效考核工具，制定了長篇大論的績效管理制度，設計了大量的績效考核表單，規劃了完備的績效考核流程。等到績效實施的時候才發現操作起來非常的困難。所以，簡單有效的績效考核在于：抓住主要矛盾;績效考核工具不趕時髦，適用有效就好;績效管理制度簡明扼要，清晰易懂;績效考核表單的數量適可而止，同時要提高表單的柔性;績效考核流程的路線清晰明了，重點控制考核流程的關鍵環節。總之，衡量績效考核體系的設計水平關鍵在于是否能夠落地執行。

　　重要提示

　　績效考核體系的設計一定要有最簡單最有效的方法，循序漸進，逐步推進，逐層深入，切忌“一口吃個大胖子”。

　　二、績效考核的過程必須要多溝通

　　溝通是績效管理中非常關鍵、需要不斷強調的問題，也是大家最容易忽視的問題。在績效管理中，溝通不僅僅是簡單的針對工作完成情況進行核實，也不是為了績效評分討價還價，績效溝通的根本目的，就是對員工實施績效計劃的過程進行有效的管理，并且明確公司對于員工的期望，加強管理者與普通員工之間的相互理解和信任。

　　重要提示

　　績效管理重在對績效實現過程的管理，而不是對結果的鑒定與追認。溝通應該貫穿到績效管理的全流程中，滲透到績效管理的各個環節，包括目標的制定與分解、績效指標的設計、績效評價的標準與流程、日常工作中的指導等。

　　三、績效量化技術是手段，不是目的

　　很多客戶看到我所著的《8+1績效量化技術》，受到啟發，也都很看重績效量化。績效考核指標能量化自然是一件好事，如產量、利潤、成本等可量化的指標，能夠很客觀地反映被評估者之間的績效差異。

　　但實際考核中很多指標卻難以量化。管理者需要區分指標難以量化的幾種情況：一種是指標本身確實無法量化，如能力與態度指標。對于這類指標，通常采用主觀打分的方式進行評價;一種是企業數據管理基礎薄弱，指標量化的數據難以獲取。對于這類指標，建議企業先不要以量化的指標進行考核，應該著手建立數據監測和獲取機制，等到數據可獲取性及準確性問題解決了，再以量化的指標形式進行評價;還有一種指標，指標本身可以量化，數據也是可以采集的，但是指標量化的成本非常高，而指標本身對企業戰略與目標的價值不大。對于這類指標，建議從其他角度進行指導與評價，或者采用間接量化的方式進行評價。

　　案例

　　績效考核的困局

　　某鉚釘制造有限公司是中國最具一定規模，也是最早引進意大利先進的機械設備和技術工藝，生產各類鉚釘及鉚螺母的專業制造商。主要生產鋼、鋁、不銹鋼、銅鎳合金及銅等不同材質的開口型，多種系列的鉚螺母產品，共五百多種規格。這家公司各部門、各級崗位職責要求不具體、不明確。部門及員工之間缺乏橫向溝通、協作。缺乏定量的績效考核管理工具，無法進行量化管理。薪酬體制缺乏激勵性，干多干少拿的一樣，不同崗位薪級定在多少沒有科學合理的方法，人為主觀因素在薪酬設定中占的比重大。

　　柏明頓顧問師提出了解決方案：

　　(1)根據公司實際情況，輔導其進行組織架構調整和崗位說明書編寫，明確崗位職責。

　　(2)根據新的崗位說明書及各部門、崗位的責權設計新的績效考核體系。

　　(3)通過崗位評價，結合績效考核，重新設計管理人員的薪酬體系。

　　在這個方案實施過程中，通過討論、講解，我們對出現的問題及時給予解決，其次通過一段時間的試運行，糾正了一些參數，修改了若干績效考核指標，最終使公司的績效體系和薪酬體系緊密配合起來，并對相關人員進行了操作培訓，然后，正式實施方案。

　　該公司領導對最終形成的解決方案非常滿意。組織結構得到了優化，績效考核和薪酬體系實施后，責權利相當明晰，各部門扯皮的現象大大減少，各部門、員工之間溝通、協作的能力得到加強，工作積極性大大提升，企業業績得到較大改善。

　　績效考核指標不能為了量化而量化，量化是手段而不是目的，績效評價的最終目的是服務于企業戰略與目標。

　　四、把績效考核當企業目標修正的工具

　　很多家族企業不是把績效考核當成一種企業目標修正和績效提升的工具，而是把績效考核當成一種分錢的工具。績效考核并不是專門對員工個人的評價工具，而是對整個企業的評價工具。績效考核的考核對象是企業的目標體系，是通過考核對企業的目標進行檢查和修正，并找出辦法改善和提升績效的管理工具。

　　所以，企業管理者應當及時通過績效考核修正企業的目標，并通過目標的分解，與員工共同制定績效提升的計劃。而不是仍然停留在原有的績效考核體系中，與員工就考核分數進行討價還價。

　　五、績效考核要杜絕人情考核

　　家族企業過分重視人情，忽視制度建設和管理規范。由于家族式管理任人唯親現象嚴重，他們在處理工作關系時往往帶著強烈的人情關系，按親疏遠近而非因才適用。在家族企業績效考核的過程中，人情的關照直接失去考核的實質意義。因此，企業老板在進行績效考核工作時，必須有一個客觀公正的標準，用統一的標準和制度來約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的績效考核機制和良好的組織秩序。

　　六、績效考核盡量避免一刀切

　　一刀切是公司績效管理中很不平等的一種方式，因為公司各個部門、各個職位的衡量方式是不一樣的。家族企業首先要建立一套行之有效的績效考核制度，將各個部門的崗位職責、產生的經濟效益量化，在公司內部進行計劃，再對完成任務的情況進行考核。而不是制定一個“放之四海而皆準”的普適性績效標準，反之績效考核的結果將事與愿違。

　　案例

　　績效考評，想說愛你不容易

　　我們在江門有一家客戶中，這是一家生產運動鞋的家族式企業，10年來在企業老板李總的領導下，年銷售總額已達近五千萬元的戰績。但是，隨著銷售額、生產規模和企業人員等不斷的增加與擴長，企業所表現出來的問題也越來越嚴重。

　　(1)公司的“銷售冠軍”及其銷售團隊集體上演“消極門”，明確地向李總提出增加提成比例的要求和其他附加條件。

　　(2)后勤管理部門人員紀律松散、家族成員占據著管理位置。雖然換下了三任行政總監，但效果不大;

　　(3)生產部門也因人員“工資及福利”等問題，導致員工滿意度下降，頻繁出現品質不良、成本上升、產量下滑等問題。

　　李總在綜合分析了以上現象之后認為：上述問題均源自于企業的“績效管理與激勵機制”不完善所致，并請獵頭公司為其物色了一個專長于“績效考評”的.績效專員進入公司總經辦，開始全面推行企業績效管理新模式。

　　6個月之后，生產廠長、行政總監、營銷總監正式向趙總遞交了辭職報告，他們辭職的一致理由是“不適應公司目前的績效管理制度”;一周后，負責績效考評的績效專員也向李總遞交了辭職報告，原因是“不適應公司的文化和工作氛圍”。

　　后來，李總就聘請柏明頓公司為他進行人力資源管理工作，幫助他解決這一難題。

　　「案例分析」

　　我們的顧問師深入調查后，了解到，李總對問題的判斷方向基本上是正確的，但他把“效績考評”看得過于簡單了，在不了解企業績效考評的基礎和原則的情況下盲目推行，不但不能解決企業的現實問題，反而產生了上述嚴重的負面結果。

　　于是，我們的顧問師為這家公司的績效考評提出了建議：

　　第一、營造氣氛。引進一個新的管理制度，首先需要打破或重新規范原有的制度體系;打破舊有的利益分配模式，首先有可能傷害到原有利益的既得者。無論績效考評能給企業或員工帶來多少實際利益，企業都必須營造出績效考評的推行“氣勢”和實施“氛圍”。從戰略的高度取得員工的支持、從意識形態上改變員工的思維、從利益相關者的角度理解員工的立場。

　　第二、方案選擇。家族企業在引進績效考評之前首先需要考慮的是“實施什么”而不是“如何實施”。包括對企業戰略目標的評估、企業組織文化的識別、績效考評的核心指標選擇等多種因素的評估和判別之后，才可能制定出科學合理的、最適合企業的績效考評方案。

　　第三、執行與反饋。企業選擇了正確的考評方案，必須要加強執行力。還必須注意“反饋、溝通”的重要性和方法。只有在執行、檢查、反饋這三條通路都確保暢通的情況下，績效考評的戰略效果才能充分地被體現出來。

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