人力資源管理的基本知識是什么
人力資源管理是很多人力資源人員需要了解的內容，然而大部分的人都不清楚人力資源管理的一些知識。下面為您精心推薦了人力資源管理基本知識，希望對您有所幫助。
從招聘入手，把住源頭關
留才從招聘開始，這絕非是言過其實。據某研究機構調查顯示，如果采用不正確的招聘方法，將會導致近乎50%的新員工會在進入企業后的6個月內選擇跳槽，而跳槽的主要原因就在于人職不匹配，也就是我們經常說的好馬沒有配好鞍或好鞍配的不是好馬。但是企業若是能夠運用規范化的招聘方法，盡可能全面地獲取應聘者的信息，并將其與崗位的需求，企業文化相對比后作出錄用決策將會將離職率降低至10%以下。可見招聘是否規范直接從源頭上關系到留才能否成功。因此，企業在招聘工作中一定要堅持人職匹配，人事相宜，做好應聘者的測評工作，既不進行人才低消費，也不實踐人才高消費，只有這樣才能保證所招募的人員是合乎企業需要的合適人才，企業后續的留才策略才能對其行之有效，否則若是求職者僅將企業當跳板，充當的只是一名匆匆過客的角色，那無論有多少留才妙招都只能是對牛彈琴，毫無價值。譬如有些求職者比較注重現實的薪水，而企業現正處于成長期，薪資方面與同類企業相比處于劣勢，優勢在于能為人才的成長提供良好的發展平臺，那么這類求職者對企業來說就不是合適的崗位需求者。
清除南郭先生，找出千里馬
若是一個企業內部存在南郭先生式的人才，那么這家企業就別想留住人才。因為南郭先生式的人才存在不僅僅是浪費了企業所提供的資源，更為嚴重的是將整個企業的公平、公正的氛圍予以毀壞。而若是企業缺乏一種公平、公正的氛圍，企業中真正的人才價值得不到公正認可和體現，這就必然會促成人才外流。因此，清除組織內部的南郭先生對于留才來說就顯得頗為必要。當然，在清理南郭先生出局的同時也不能忘記了搜尋企業內部的千里馬。如每年春天，通用電氣公司都會舉行一個C會議，公司高層將會花約160小時來仔細審閱公司內部人員的簡歷，看看是否有適合于通用電氣未來發展的.高級管理人才。正式這種內部尋找千里馬的方式既為通用的人才提供了良好的發展平臺，也有效地保證了通用電氣公司的人才流失率一直都只是維持在8%以下。具體到我們的人力資源管理中，也要學會在企業內部尋找千里馬，千萬別犯打著燈籠在外招才而讓企業內部的千里馬駢死于槽櫪之間的低級錯誤。
提供具有競爭力的薪酬
對于留才來講，具有競爭力的薪酬是一個無法回避的問題，其就如同高樓大廈的根基。若是缺失這個根基的穩固性，那其他的諸多留才策略只能是空中樓閣，可望而不可及。翰威特咨詢公司曾對中國不同行業做了一份調查，研究表明，薪金仍然是留住人才的第一要素。給人才具有競爭力的薪酬，從某種意義上講，既是人才滿足基本物質需求的需要，同時也是對人才價值在物質層面的認可，無形之中將會增強人才的榮譽感和組織歸屬感。至于什么樣的薪酬才能稱之為具有競爭力的薪酬，企業可從兩個方向來解釋競爭力：第一就是與企業同行同類崗位的橫向比擬，審視企業的薪酬所處的層次;第二是就是在組織內部進行縱向薪酬比較，審視企業關鍵人才的薪酬是否在企業內部同樣處于關鍵位置。正所謂好馬配好鞍喂好草才能跑得快，對于關鍵性人才給予關鍵性薪酬不僅是一種顯性的價值回報，更是對其隱性的一種鞭策。
多贊賞和鼓勵員工
管理學教授格雷厄姆(GeraldGraham)就工作場所潛在的激勵因素做了一項研究。結果發現，員工最重視的五個激勵因素中，有三個是與贊賞、鼓勵有關，即出色完成工作任務后，上司親自致謝，上司書面致謝以及個人得到公開表揚。在現實的管理中，的確也是如此。試想一下，無論員工取得了多么大的成就，其上司總是一言不發，好像事不關己一樣，這會帶來什么樣的問題?結果只有一個惡性循環，員工將會認為這個上司是非常苛刻、冷漠、沒人情味，長期以往，員工的自尊被摧毀，自信被打擊，智慧被扼殺，上下級的關系步入井水與河水之處的境地，員工的工作績效，工作熱情自然也是每況愈下。但若是經常贊賞和鼓勵員工，不僅會讓員工樹立自信心，充滿成就感，還會喚起員工的工作激情，激發他們的創意。同時這種經常贊賞和鼓勵也對建立融洽的上下級關系起到推波助瀾的作用。所以說，在管理中，企業的管理者不要吝嗇贊賞和鼓勵的語言，正如管理大師坎特(RosabethMossKanter)所說：薪酬是權利;認可是禮物。在工作中多給一點開口即成的禮物，讓員工快樂的同時讓自己也快樂，何樂而不為呢!
向員工畫好企業的大餅
雖然畫餅不能沖饑，但這只是從實實在在的物質感受來講，從心理層面來說，畫餅不僅能適度緩解饑餓，更是能激發內在的潛能。如曹操運用望梅止渴的一招將早已疲憊不堪的軍隊驅趕得快速前進就是一個很好的例子。在企業管理中，向企業內部的成員描繪企業未來的發展戰略，這不僅會給他們帶來不可想象的前進動力，更是為他們后續的工作指明了奮斗的方向。大量的事實表明，當企業的愿景契合了人才內心真正的愿望時，將會產生出一種強大的驅動力，能使人才極具敬業精神，自覺投入，樂于奉獻，因為在他們看來此時的工作不僅是謀生手段，更是一種組織責任，無形地推動著他們為了這個責任的完成而努力奮斗。因此，在描繪公司未來的發展前景時，不妨也多向員工闡述一下一旦企業的目標實現會給其帶來何種共享利益，從而達到將企業的愿景與員工的發展緊密相連的境界。
讓離職人才敢吃回頭草
中國有句俗話叫好馬不吃回頭草，但在今天看來，作為企業的一方不僅需要摒棄這種思想，更是要營造一種好馬吃回頭草的氛圍和機制。在人才競爭激烈的得人才者得天下，讓離職人才再次回到企業重操舊業不僅可以給企業的人才競爭力增色不少，更是可以帶來諸多益處：其一，可以大大節省人力成本，美國《財富》雜志研究發現：一個員工離職后，企業從尋找新員工到順利接受所花費的人力成本高達原供職員工薪水的1.5-2.5倍，而關鍵人才的替換成本更是不可想象。其二，可以在員工心目中樹立企業以人為本，寬容大度的形象。其三，此舉將會增強企業的向心力和凝聚力，尤其是對那些吃回頭草的人來說，他們將會更加珍惜現有的工作就會，為企業的發展鞠躬盡瘁。除此之外，對內部人才也可以起到一個很好的警示作用，告誡他們，外面的世界很精彩，外面的世界也很無賴。
打造個性化的培訓
企業的發展離不開培訓，人才的成長當然更是離不開培訓。對于企業的人才來說，其不僅關注眼前的現實利益，自己能否在企業得到進步和成長，企業能否為其提供學習的機會也是他們十分關注的。正如一位業內人士所說：如果一個人具備有市場價值的工作技能，就意味著可以在市場上獲得更高的薪酬。然而，如果你重視幫助員工學習與成長，那么他們更可能愿意留在公司，因為他們知道你真心關注他們的最大利益。同時培訓也是企業塑造人才，提高競爭優勢的重要手段之一。對人才開展培訓，既可以增強企業的核心競爭力，促進企業戰略目標的達成，也有利于將員工個體目標與企業戰略目標進行整合和統一，滿足員工個體的自我發展的需求，提高員工的組織歸屬感，增強企業凝聚力和向心力。當然在為人才提供培訓的機會時，一定要遵循個性化和實用性的原則，力爭將員工的培訓要求與企業的發展戰略進行二合為一。
守住最后一道關卡做好離職面談
有些企業認為申請離職的員工，就是對企業的不忠，是即將要潑出去水，對其在進行社什么面談簡直就是浪費時間。殊不知，在離職面談中也大有留才文章可做。如三國時期的劉備，聽聞徐庶即將被迫身赴曹營救母，頓時大哭，在餞行時親自為徐庶牽馬，送了一程又一程，不忍分別，不就迎來了更勝一籌的諸葛亮嗎?與離職員工開展面談不僅可以得到企業在管理方面存在問題的真實反饋，從而為企業后期的改進提供依據，而且更是將企業重視人才，尊重人才的精神傳遞給離職員工，樹立企業以人為本的形象，此舉對于增強企業的人才吸引力也是大有益處。而若是企業對離職員工冷漠，百般刁難，其不僅對挽留人才于事無補，更是會將企業多年苦心經營的良好形象毀于一旦。
人力資源管理階段一、人事管理階段
人事管理階段又可具體分為以下幾個階段：科學管理階段、工業心理學階段、人際關系管理階段。
(一)科學管理階段
20世紀初，以弗里得里克?泰勒等為代表，開創了科學管理理論學派，并推動了科學管理實踐在美國的大規模推廣和開展。泰勒提出了“計件工資制”和“計時工資制”，提出了實行勞動定額管理。1911年泰勒發表了《科學管理原理》一書，這本著作奠定了科學管理理論的基礎，因而被西方管理學界稱為“科學管理之父”。
(二)工業心理學階段
以德國心理學家雨果·芒斯特伯格等為代表的心理學家的研究結果，推動了人事管理工作的科學化進程。雨果·芒斯特伯格于1913年出版的《心理學與工業效率》標志著工業心理學的誕生。
(三)人際關系管理階段
1929年美國哈佛大學教授梅奧率領一個研究小組到美國西屋電氣公司的霍桑工廠進行了長達九年的霍桑實驗，真正揭開了對組織中的人的行為研究的序幕。
二、人力資源管理階段
人力資源管理階段又可分為人力資源管理的提出和人力資源管理的發展兩個階段。
人力資源管理的概念(1)企業的目標最終將通過其最有價值的資源——它的員工來實現;
(2)為提高員工個人和企業整體的業績，人們應把促進企業的成功當作自己的義務;
(3)制定與企業業績緊密相連，具有連貫性的人力資源方針和制度，是企業最有效利用資源和實現商業目標的必要前提;
(4)應努力尋求人力資源管理政策與商業目標之間的匹配和統一;
(5)當企業文化合理時，人力資源管理政策應起支持作用;當企業文化不合理時，人力資源管理政策應促使其改進;
(6)創造理想的企業環境，鼓勵員工創造，培養積極向上的作風;人力資源政策應為合作、創新和全面質量管理的完善提供合適的環境;
(7)創造反應靈敏、適應性強的組織體系，從而幫助企業實現競爭環境下的具體目標;
(8)增強員工上班時間和工作內容的靈活性;
(9)提供相對完善的工作和組織條件，為員工充分發揮其潛力提供所需要的各種支持.
(10)維護和完善員工隊伍以及產品和服務。
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