績效考核中存在的誤區是什么
企業績效考核管理工作中，需要認清所存在的誤區。下面為您精心推薦了績效考核中存在的誤區，希望對您有所幫助。
績效考核的誤區1、績效指標設置不科學。在實踐中，很多企業都在追求指標體系的全面和完整。所采用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標、質量指標、生產指標、設備指標、政工指標等等，不同專業的管理線獨立管理著一套指標，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的標準盡可能地量化具有可操作性，并與績效計劃相結合等方面卻考慮不周;而且作為績效管理，應該主要抓住關鍵業績指標，針對不同的員工建立個性化的考核指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用。
2、績效管理與戰略目標脫節。現實中不少企業在每年年底進行考核的時候，各部門的績效目標都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好。究其原因，最主要的還是績效目標的分解存在問題，即各部門的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，即是自下而上的審報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰略實施發生了脫節現象，就難以引導所有員工趨向組織的目標。績效管理作為企業戰略實施的有效工具，能否將戰略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任是關鍵。
3、績效考核的主觀性。健全的人事考評制度就是旨在通過對員工過去一段時間內工作的評價，判斷其潛在發展能力，并作為對員工獎懲的依據。但在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響而產生偏差。人事管理制度中的'種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結果勢必影響考績的可信度與效度。
績效考核指標中存在的誤區1、如果競爭對手使用某幾項績效考核指標，我們公司也必須跟著使用。
這是一目前國內企業常常誤闖的誤區之一。績效指標應當根據企業的各種內部和外部因素來加以選擇。如果公司只是簡單地使用競爭對手所用的“市場慣例”或所謂的“標桿”指標，那么就無法解決其業務經營所固有的差異(例如，企業發展階段和企業戰略)或者經營目標(例如增長和成本管理)等問題。
2、平衡記分卡是績效考核的最佳框架
平衡記分卡一直在中國受到重視和運用。它是根據一系列因素來考核業績，通常用于描繪績效結果的整體情況，比通過只利用一兩個績效考核指標來反映業績所得出的結果更為全面。
平衡記分卡解決了決策中各要素的平衡問題，例如，在當前收益最大化與為了未來增長和發展所作出的投資兩者之間進行了平衡。它包含了投資者用來判斷公司業績好壞的滯后指標(即財務和市場類指標)和有助于引導公司在未來取得成功的當前決策相關的領先指標。此類領先指標在本質上通常是運營和戰略性的(例如，客戶滿意度和在新開發市場中的滲透力)。
3、凈利潤是股東價值創造的關鍵驅動因素之一。
凈利潤增長率以及凈資產收益率是目前國內最常見的績效考核指標。另每股收益(EPS)也是使用率比較高的指標之一，僅次于凈利潤增長率和凈資產收益率。凈利潤的優點是它是一易于為高管人員所理解的指標，而且廣泛被投資者所接受，而且總是被媒體作為衡量公司是否成功執行其經營計劃的一個重要指標，所以許多公司都樂意采取凈利潤來衡量其業績水平，并將其與高管人員的薪酬掛鉤。
4、你使用的績效考核指標必須讓每個人都能立即接受和了解，這樣才能行之有效。
公司經常會使用一些最簡單的績效考核體系——包括主觀的績效評價——因為他們往往擔心如果體系設計太過復雜會使得考核體系難以溝通和管理。但是，在準確性和復雜性之間存在明晰的權衡問題;越復雜的考核指標包含著額外的業務信息，讓企業能夠更加準確地反映其業績水平
5、你的預算與戰略計劃是制定業績目標的依據。
盡管有許多公司認為他們的年度預算與戰略計劃是提供績效目標設定和評估的“標準”基礎，但如果只使用內部考核指標往往會導致低估了或高估了業績的水平，從而導致獎金的發放與業績缺乏高度的相關性。如果你的預算計劃是有一定的延展性(即目標是較難達成的)，且預算計劃是你制定績效目標的基本依據，那么當員工達標的時候，公司對他們發放的獎勵與他們所完成的業績將變得不符，也即變相少付了員工獎金。另一方面，如果在制定目標時僅參照了公司的歷史業績表現，那么很可能你已將激勵打進去你的預算中——即使在不景氣的時候也不例外。
6、應當使用相同的績效考核指標來確定所有高管的激勵
大部分公司，特別是國有企業，在確定高管薪酬激勵時使用的都是大致相同的績效指標，目的之一是希望所有高管有統一的共同目標，從而鼓勵互相協作與團隊精神。但是，這種方法多適用于小型的、業務類型比較單一的企業，而對于那些大型的、業務多元化的企業來說，在體系設計時可能需要多一些差異化。
績效考核的作用在績效考核過程中主要的參考點是未來。我們不是為了解釋過去如何，而是要將考核結果作為一種資源去規劃某項工作或某個職工未來的新可能性，這就是對職工及工作的開發。彼得·杜拉克說過：“組織的目的是通過工人力量的結合取得協同效應，并避開他們的不足。”這也正是有效的績效管理的目的。也可以說考核目標的實現最終表現在組織整體效益的提高。
1、績效考核是決定人員調配的基礎
通過績效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發現一些人的素質和能力已超過現職的要求，則可晉升其職位;發現另一些人的素質和能力達不到現職的要求，則應降職;發現還有一些人用非所長，或其素質和能力已發生了跨職系的變化，則可進行橫向調配。
2、績效考核是人員任用的前提
績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經過考核，對人員的政治素質、心理素質、知識素質、業務素質等進行評價，并在此基礎上對人員的能力和專長進行推斷，進而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。
3、績效考核是進行員工培訓的依據
員工培訓應有針對性，針對員工的短處進行補充學習和訓練。因此，培訓的前提是準確了解各類員工的素質和能力，通過考核確定員工素質優劣及存在的問題，進行培訓需求分析。同時考核也是判斷培訓效果的主要手段。
4、績效考核是確定勞動薪酬的依據
企業內部的薪酬管理必須符合勞動付出與薪酬相吻合的原則，而準確地衡量“勞”的數量和質量是實行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關聯性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。
5、績效考核是激勵員工的手段
根據績效考核結果決定獎罰的對象及等級，激勵先進、鞭策后進，做到獎懲分明，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標。按績付酬并將績效視為調職、晉升、降職或解雇的依據，徹底打破了“大鍋飯”，使員工在公平的環境中良性競爭，既與別人在同一客觀標準下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較。如果比較的結果平衡，他就會感到公平。績效考核為員工事先設立了考核目標，并輔以具體的考核細則。當目標設置科學合理時，能使員工產生滿足感和成就感。績效考核還有助于在企業內部營造“比、學、趕、幫、超”的氣氛，使員工能夠提高各自的績效，從而提高企業的競爭力。
6、績效考核是促進員工成長的工具
工作績效考核好比一面客觀的鏡子，一把公正的尺子。把考核的結果反饋給員工，讓員工發現自身的缺陷和不足，可以幫助員工通過自身的努力逐步改進。
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