以A集團為例淺談人力資源管控的策略論文

　　集團公司的管控是一個復雜的體系，需要根據外部環境和自身發展階段，針對不同的戰略業務單元①，選擇合適模式，以實現多項業務的協同。人力資源管控作為集團管控的重要組成部分，將發揮集團在人力資源管理方面的整體優勢，以達到組織、人才的合理配置，促進集團戰略目標的實現。

　　一、集團管控模式特點

　　按照集團總部與各業務單元之間集、分權程度不同，集團管控模式通常被劃分為運營管控、戰略管控和財務管控三種。

　　運營管控模式是高度集權的一種管控模式，適用于戰略地位較高、與集團總部業務關聯度大、經營風險較高的分(子)公司。在這種管控模式下，總部對分(子)公司從戰略規劃到各項具體業務的開展實施幾乎什么都管。

　　戰略管控模式是集權與分權相結合相平衡的一種管控模式，是目前大型集團公司廣泛采用的一種管控模式。在這種管控模式下，總部負責集團整體戰略規劃、財務預算、資產管理等，對分(子)公司核心業務發展具有決策審批權并對主要業務進行監控;分(子)公司負責在集團總部授權或批準的框架內執行本單位的業務戰略規劃、經營計劃和預算方案，并負責具體的實施。

　　財務管控型是最為分權的管控模式，多適用于與集團主業關聯度較小、管理規范的子公司。在這種管控模式下，總部只關注子公司的盈利情況和自身的投資回報，不干涉其具體業務經營活動，子公司作為獨立的業務單元和利潤中心對其經營活動享有高度的自主權，自己進行決策，并組織實施。

　　二、人力資源管控策略選擇

　　人力資源管控策略應以集團管控模式為基礎，綜合考慮企業的發展周期、管理現狀、企業文化、領導風格、人員能力素質等因素，作出適當選擇。與集團管控模式相對應，人力資源管控按照集、分權程度不同，通常被劃分為直管型、監控型和顧問型三種形式②。

　　直管型人力資源管控是一種高度集權的管控，集團總部作為人力資源管理的核心，將制定集團及分(子)公司人力資源的各項計劃、規劃、制度和流程，下屬企業只負責具體的組織實施，與集團運營管控模式相對應。

　　監控型人力資源管控是集權與分權相結合的管控，集團總部作為人力資源管理的政策監控指導中心，將對分(子)公司人力資源計劃規劃、規章制度、流程等進行指導監控，下屬企業可自行開展人力資源業務，但部分重要業務必須經集團總部審批同意后執行，與集團戰略管控模式相對應。

　　顧問型人力資源管控是最為分權的管控，集團總部作為人力資源咨詢中心，充當為分(子)公司業務咨詢服務的職能，下屬企業可以自行開展人力資源業務，無需集團授權同意，與集團財務管控模式相對應。

　　三、A集團人力資源管控策略

　　A集團是2012年組建成立的軌道交通集團，目前4條線在建，預計2015年底將開通運營第一條地鐵線路。借鑒北京、上海、廣州、南京等城市軌道交通發展模式，A集團確立了投融資、建設、運營和資源開發四維一體的發展戰略，針對不同業務單元人力資源管控的策略也各不相同。

　　1.投融資板塊

　　投融資是A集團的關鍵核心業務，是軌道交通建設的前提。目前A集團沒有專門的分子公司承擔此項業務，而是直接由集團公司操作實施。下一步，集團將在探索和創新融資工具和渠道的同時，積極開辟投資領域，探討以參股或控股的方式對地鐵產業相關領域及金融領域進行投資。對于以投資為目的持股的子公司，將采取財務管控模式，集團主要關注財務目標的實現，并根據業務發展狀況增持股份或適時退出。人力資源方面將采取顧問型管控策略，根據控股情況，做好關鍵崗位在招聘、調配、任免、薪酬、考核方面的人力資源管控。

　　2.建設板塊

　　線路建設是A集團的發展基礎，未來五年，建設單位管理費將一直是A集團主要的收入來源和支付保障。集團目前的建設任務主要由建設分公司和西海岸公司承擔。

　　建設分公司在集團戰略中具有非常重要的地位，是上級單位對集團考核指標的主要承擔者，因此，建設分公司在近期宜采取高度集權的運營管控模式，待其制度體系及風險防控體系趨于完善，并建立有效的績效考核后，逐步轉向戰略管控模式。一段時間內，集團將視其為一個分支機構或是部門進行深入的直管型人力資源管控，待時機成熟再轉為監控型人力資源管控。目前，建設分公司的各項人力資源政策、制度、工具、流程等均由集團制訂，建設分公司只負責相關業務的編制提報和具體的組織實施。

　　西海岸公司作為A集團參股的合資子公司，是戰略管控型公司，人力資源管控宜采用監控型策略，加強戰略指導、制度建設和流程規范，保持西海岸公司與集團總部的人力資源政策、制度、流程的一致性。

　　3.運營板塊

　　軌道交通運營是A集團的發展核心，線路正式運營后，運營收入將逐步成為集團重要的收入來源之一。運營分公司自組[文秘站:]建以來，內部管理體系日益完善，是目前集團制度體系最健全的分公司，因此，對運營分公司采取戰略型管控模式，人力資源管控方面采用監控型與顧問型相結合的策略，以集團戰略、集團制度為管控框架，界定對重要資源(人、財、物)的`授權邊界，建立對分公司的法律風險防控體系和內審內控體系，完善對分公司及分公司中高管理層的考核和激勵制度。

　　4.資源開發板塊

　　資源開發是A集團的戰略儲備，未來幾年，集團的資源開發業務將通過資源開發分公司、益群公司及文化傳媒公司具體落實。由于運營的票務收入通常無法彌補運營成本，因此資源開發板塊將與建設單位管理費一并成為集團的主要收入來源，更將是集團在線路建設完成后的經濟支撐。 資源開發分公司現階段對集團的依存度較高，宜采取戰略型管控模式，人力資源管控方面采用監控型管控策略，以制度輸出和政策指導為主，對于核心的人力資源業務進行管控。

　　益群公司是集團的全資子公司，剛剛重組完畢，重要經營業務主要依托集團開展，對集團總部及各分(子)公司的依存度較高，人力資源管控方面短期內宜采取集權的直管型策略，待其組織調整、薪酬方案及業務發展規劃落實后，轉為監控型管控。

　　文化傳媒公司(籌)將是集團與其他大型傳媒集團合資成立的子公司，業務模式具有科技含量高、利潤率高、技術更新快的特點，將采取財務管控模式，人力資源管控宜采取松散的顧問型管控策略，根據控股情況，做好董事長、總經理和財務負責人在招聘、調配、任免、薪酬、考核方面的人力資源管控，其他人力資源業務不再管控。

　　通過對A集團人力資源管控策略的分析，可見，集團的人力資源管控是一個動態過程，同一業務板塊由于企業的管理水平、領導風格、人員素質等不同，可能采取完全不同的管控方式，同一企業在不同的發展階段管控模式也是不斷變化的。因此，各集團公司應從自身實際出發，綜合考慮集團的管控模式、業務板塊內外部環境、企業人力資源管理成熟度、領導風格等因素，合理制定人力資源管控的策略，以提高集團整體人力資源管理水平，優化資源配置，促進集團戰略目標的實現。

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