淺談中小企業培育型人力資源管理模式
一、中小型企業目前存在的問題
改革開放以來尤其是近幾年，我國中小型企業得以迅猛發展，但由于興起時間短暫，企業發展不夠充分，一味地照搬照抄西方管理經驗及模式、太過依賴以市場經濟為導向，從而汲取到劣質的成分，致使我國目前的“大頭娃娃”式中小企業管理模式。這里主要列舉３個突出問題。
１．缺乏獨特的企業文化。調查研究表明，“爭取更高利益，改善生活狀況”是中小型企業家開辦企業最直接、最主要的動機，當管理者致力于追求更高利益而忽視員工精神境界的提升，很容易致使員工心理失衡，內心歸屬性不強，工作積極性不高，從而人才流失嚴重，最終導致企業發展受阻。
２．缺乏柔性管理機制。在以人力資源為依托、創新為手段的新經濟市場中，傳統的剛性管理模式已經不合時宜。其中明顯的階級性、管理手段的行政化、約束性的規章制度，極易致使員工受迫于管理者的權威性而被動地按“長官意志”辦事，這種自上而下的管理，影響了員工的自主服務性和創新性的發揮，制約了企業獨特性的發展。
３．培訓制度趨于形式。現在中小企業中普遍存在的，是傳統的“填鴨式”灌輸型培訓方式，組織員工往往是被要求全體參加，但由于員工的知識層次、學習能力和學習需要各不相同，這種培訓往往是流于形式，不僅對企業的發展起不到任何實質性的作用，還白白浪費了人力、物力、財力。
二、培育型人才對中小企業的效用
Ｄｅｌｅｒｙ和Ｄｏｔｙ將人力資源管理系統劃分為市場型和培育型的人力資源管理模式。市場導向型以短期、交易的觀點來看待雇傭關系，勞資關系建立在相互利用、各取所需的基礎上，這種模式在招聘員工的效率，以及創造短期利益方面見長，但是終歸不能發掘出長線發展的利益鏈。另外，這種市場導向型的人才因自身在各種組織內勞動所積累的深厚經驗，而被標榜了過高的人力價值，加之諸多企業競相收攏，這將增加一般的中小企業的經濟成本，降低經濟利潤。這樣看來，可能培育型人才較之于市場型人才更能適應中小企業的發展，具體體現在如下２個方面。
１．培育型人才可打造為企業的核心競爭優勢。經濟改革的全面深化及經濟轉型的升級，加速了知識經濟的到來，將來的社會經濟將越來越成為人才的知識與思想戰略的競爭。中小微型企業要提高自己的競爭力，前提是要找出企業在行業中的立足點，即行業領先優勢，這與企業文化相關，而這正是目前中小企業所欠缺的。發揚“不斷學習、不斷創新、不斷挑戰、不斷開拓”的企業文化，培育一支學習型員工團隊，為員工創造向外借鑒、對內改進的學習機會，開發形成具有鮮明企業特質及市場前沿的知識技術的人力資本，使企業由“市場引領”向“引領市場”轉變。
２．培育型人才對企業的隱性風險具有較強的規避作用。這里的隱性風險主要指三種，其一，市場風險。市場是多元化、獨有化的價值區域，而市場型人才具有市場的通用性，也可以說是經濟模式的復制性，這樣的盲從跟風、價值單一在市場中是致命的，嚴重后果是其將導致產業鏈的衰微甚至敗落。培育型人才對企業產品、服務的研究具有長期演進性，能夠將企業特質與市場需求良性結合。其二，決策風險。決策風險是指在決策活動中，由于主客觀等多種不確定因素的存在，導致決策活動不能達到預期目的的可能性及其后果。由于培育型人才往往是通過企業內部提拔、晉升而具有決策的權力，對企業各層級對內擴張、對外發展的需求具有較為清晰的了解，能夠結合企業需求的客觀因素與自身工作經驗的主觀因素，使得決策風險最小化，而使企業利益最大化。其三，人才流失風險。該風險指企業內部人員的行為、價值觀偏離企業目標和預期，而使得企業遭受損失。這主要是員工與職位的相關性，以及員工對于企業文化的接受度的問題，培育型人才是企業經過長期的培訓與開發，而需要以業績和忠誠作為回報的長期盟約關系。除勞資關系外，員工對于企業維系著一種親密而默契的歸屬感，這有點類似于校園中的“師生關系”，由于這種情感的存在，培育型人才流失風險大大降低。
三、中小企業如何培育人才的幾點構思
由于不同企業之間，無論是企業文化、發展戰略，還是人員結構及規模、行業領域，都存在著較大的差異，所以企業培育人才的方式方法都應結合自身特點和實際出發，與本公司的人力資源結構、政策等密切統一起來。在了解了本企業的發展需求和人員需求，并且制定了符合本企業的培育計劃后，也應該注意以下幾點：
１．制定“走出去”的培訓計劃。隨著全球新一輪科技和產業革命的興起，經濟的“走出去”已經成為各大中小企業發展經濟、拓寬業務的戰略型決策，但對于中小微企業來說，人才的“走出去”才是企業未來發展的關鍵一步。目前，我國中小企業缺乏長遠穩健的戰略計劃，缺乏對國外有關政策法律、市場情況的了解，急功近利跟隨大趨勢走出國門尋求海外利益，結果卻因產品缺乏適應性而直接導致經濟損失嚴重，所以，制定“走出去”的人才培訓計劃，擁有國外本土化的經營視角，對于企業走出國門擴展業務、發展經濟是很有必要的。另外，培育擁有處理國際業務經驗的人才，有利于獲得國家對中小企業對外交流合作的對策研究和政策扶持，這等于說擁有了一道政策保險。
２．將企業、員工的發展規劃雙結合。“企”字，有“人”為企，無“人”為止。現代人力資源管理知識的缺乏導致目前中小微企業只看重眼前利益而不考慮員工對未來發展的要求，企業和員工的發展相脫節，致使人才的大量流失，企業在培育人才時應該要重視將員工的發展規劃與企業的發展結合起來。首先，企業需得制訂一套細則分明的`員工晉升計劃，讓員工有明確的奮斗方向和目標；其次，企業應對對組織有貢獻的員工提供除物質嘉獎以外的精神嘉獎，滿足員工不同層次的需求；再之，企業需要制定一套靈活、多樣的激勵戰略，比如將滿足條件的員工送出國深造、邀請業內權威來企業講座等，既能滿足員工在不同發展階段的不同需求，也為企業的良性發展打下基礎；最后，企業可以通過擴大和豐富工作內容，提高工作的挑戰性來激發員工的工作積極性，充分發揮他們的才智和潛能，獲得工作的愉悅、成就感，同時帶來員工與企業共同發展的良性互動。
３．讓員工參與管理。傳統的“過程管理”，即管理者監督員工的行動，掌控員工的想法，很不利于企業形成“以人才為核心競爭力”的發展戰略。讓員工參與管理，體現了組織注重員工主動性、積極性和創造性的企業文化，更利于員工以主人的姿態，秉持著自主服務的意識和開放的思想為企業提供創新性思路，有利于提高企業的核心競爭力。股權激勵制度，是讓員工切實參與管理的做法。有研究表明，當管理者持股在０％～５％時，公司績效上升，這有效表明了上述觀點，同時也證實了員工參與管理下的股權激勵是員工與企業雙方得利的有效制度。
四、結束語
本文對培育型人才對于中小型企業的效用，以及如何培育進行了分析，論證了培育型人才是中小型企業的人力資源戰略的關鍵。中小型企業應當重培育，依靠具備獨特性的人力資本給企業帶來競爭優勢。此外，應時刻關注政府對企業的扶持政策，比如根據企業的創新產品申請“專精特新專項資金”。培育人才需要消耗大量的資金，但需知有舍才有得，在以人力資源為依托的21世紀，人才的培育是值得投資的。
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