公司績效考核的內容是什么

　　績效考核內容是績效管理體系的核心，也是公司的重要組成部分。下面為您精心推薦了公司績效考核方法，希望對您有所幫助。

　　公司績效考核內容

　　考核內容具體可分為工作績效指標考核和行為指標考核兩種。

　　1、工作績效指標考核：占考核總分的60%。根據業務部當月銷售任務完成情況進行打分。計算方法：當月實際完成業績/當月計劃銷售任務×60%=當月業績考核得分。

　　業務人員每月必須做工作總結和工作計劃，其內容所相輔相成的，并與工作績效考核指標的計算方法掛鉤。

　　2、行為指標考核：占考核總分的40%。主要是對員工工作過程和日常綜合表現的評價。<蓮>主要的考核指標為作息考勤、辦公紀律、團隊意識、職業素質4個方面進行考核，每項指標的分值為10分。

　　行為考核內容評分一律為0-10分(考核成績優秀最高為10分，不能達到要求的最低評定為5分)，考核人需按照下屬人員的實際工作完成情況及表現給予分數。

　　績效考核目的

　　1、改進工作，提高工作績效。

　　2、獲得晉升或崗位調整的依據。

　　3、獲得確定工資，獎金的依據。

　　4、獲得潛能開發和參與相關培訓的依據。

　　5、獲得員工降職、降薪直至被公司淘汰的依據。

　　公司績效考核制度

　　許多企業在招聘人力資源經理或總監時，一般都會對績考模塊的實操經驗進行著重要求;筆者在為企業提供培訓和管理咨詢服務的過程中，也常常有學員或企業管理者向我請教關于績效考核的問題。不少企業對績效考核管理非常重視，究其原因是希望能借此引導員工及員工團隊走向高績效，并最終支持企業的總目標。

　　但由于績效考核工作技術性很強，且事關員工的核心利益，萬一操作不好，很有可能不但得不到正向收益，還會影響到團隊的穩定(在企業實踐中已有很多的案例和證明)。因此不少企業做績效考核小心翼翼:或者只針對中基層員工或者只局限在某些“好欺負”的部門，美名其曰“試點”;或者干脆是雷聲大雨點小，剛開始大張旗鼓，一遇到抵制或反對就沒了聲響;還有的只在績效考核制度前期的討論和征求意見的論證過程時就胎死腹中;而正在做績考的企業也多數是不溫不火，不痛不癢地做一些與關鍵績效無關的事情，有績考之名卻沒績考之實。凡此種種問題，都值得企業關注。

　　要做好績效考核管理，有必要了解績考制度的實施要點，才能有的放矢!

　　1、明確企業當前的績考必要性及績考目標

　　實際上，并不是所有的企業都需要系統的績效考核制度。沒有績考制度并不等于沒有績考功能，企業的薪酬、獎懲、晉升等各項制度都或多或少的涉及到員工的績考問題，只不過，績效考核制度是一個系統工程。比如，有些企業針對特定部門責任人簽訂目標責任狀，就是一個單純的績考手段，再比如，銷售部門的業績管理與薪酬結構已經很清晰的涉及績考的內容等等。

　　因此，企業尤其是中小企業，應該先了解自己的管理情況，是否有必要納入績效考核管理體系。績效考核管理，就像做投資，它的實施需要大量的人財物力資源，而它的回報未必就能大過投入，未必能如意的推動企業管理。

　　當然還有一個關鍵的問題就是，企業確定推行企業績效考核管理，應明確這么做想得到什么，即目的是什么。

　　目的的確認對于具體的績考實施有指向性作用。績效考核可以是獎懲、對員工工作價值高低的確認、激勵員工在工作執行中的主動性和有效性、選拔人才并為人才合理配置提供依據、促進部門或企業目標的達成等等。企業應自問，我們的目的是什么?不明確目的是績考體系考核失敗的開始，沒有一個可以所有問題都解決，所有目的都達成的績效考核體系。

　　2、明確績考對象

　　不同的部門，不同的層級，不同的工作性質，甚至于工作時間的長短不同，都對績考的成效有影響，因此，績效考核要明確考核對象，并在透徹地了解。

　　一般來說，績效考核也是循序漸進的，先試點后實現，先局部后全局，先績效考核基礎工作后正式實施。對于中高層及部門責任人的績效考核，通常以達成企業利潤目標為導向。

　　對于中低層員工，能常以薪酬合理、激勵員工、發現人才為目的。

　　3、績考體系需建立在規范、清晰及合理的組織架構及職能設置之上

　　顯然，如果部門職能不清，部門間的邊界職能模糊，崗位的職責不明，部門或崗位設置重疊，工作流程沒有文件化確認，責任系統不規范等等問題，都會讓績考體系的構建沒有適當的根基。

　　部門或崗位的職能與責任是績考體系建立前必備完善的，否則，績效考核不可能有成效。

　　4、向上看，部門績效更關鍵

　　在不少企業，績考做到最后，變成只捏“軟柿子”的形式管理了，眼光向下，只盯著管理部門和基層人員，這樣的績考沒有任何意義。對于以利潤為中心的企業來說，績考的關鍵點是與企業目標達成相關的績效要素和相關核心員工。

　　企業必須關注那些“位高權重”“不好得罪”的企業中高層，他們或者關系到企業的核心競爭力或者是某職能部門的責任人，他們的績效考核與評估工作越早走上軌道，企業也越早一點走上更加規范績效的軌道。

　　5、多部門聯合推行，關注財務第一手數據

　　績效考核關系到公司各部門的'利益，因此，各部門的認同與參與非常重要;而由于任何部門或個人的業績是相關聯而不是獨立的，也因此，需要掌績考的相關數據，同樣需要各部門的認同與支持。因此，建議企業在推行績效考核系統時，應建立由人力資源部牽頭，由公司總經理或總經理委托人掛帥，財務、關鍵業務部門負責人參與的績效考核小組來統一推行，人力資源部擔當組織、協調和專業支持的角色。

　　特別要說明的是，必須關注企業財務的數據，因此財務部的參與非常必要。

　　6、績考結果的處理

　　績考的結果怎么處理?處理得是否合理?直接關系到績考的成敗。

　　績考結果的處理與績考目的緊密相連，但是以下幾種處理是必需的:某一周期的績考結果必須與相應周期的薪酬掛鉤;調薪或崗位晉升應充分考慮一年以上的綜合性績效考核結果;績考結果的差異必須在管理層面上有相關的獎懲體現等。

　　概念

　　績效考核指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。

　　績效考核是對部門或個人某一階段工作成果的評估和等級確定過程，績效考核是績效管理的核心環節。績效考核的目的是對組織、個人績效進行準確識別和有效區分，為激勵機制的應用提供基礎依據。

　　所謂準確識別，是指對組織貢獻大、支撐公司發展戰略的行為和結果給予肯定；對工作不力或出現問題，沒有對組織作出貢獻，不能支撐公司發展戰略或給公司帶來損失的行為和結果給予否定。

　　所謂有效區分，是指考核結果等級劃分有效，不同考核結果等級之間的績效有顯著差別，考核等級為“優良”的一定比考核等級為“合格”的績效水平高，同樣考核等級為“不合格”一定比考核等級為“合格”的績效水平低。績效考核的有效性依賴于績效考核體系以及績效考核指標體系的科學合理性。

　　起源

　　績效考核起源于西方國家文官（公務員）制度。最早的考核起源于英國，在英國實行文官制度初期，文官晉級主要憑資歷，于是造成工作不分優劣，所有的人一起晉級加薪的局面，結果是冗員充斥，效率低下。1854-1870年，英國文官制度改革，注重表現、看才能的考核制度開始建立。根據這種考核制度，文官實行按年度逐人逐項進行考核的方法，根據考核結果的優劣，實施獎勵與升降。考核制度的實行，充分地調動了英國文官的積極性，從而大大提高了政府行政管理的科學性，增強了政府的廉潔與效能。英國文官考核制度的成功實行為其他國家提供了經驗和榜樣。美國于1887年也正式建立了考核制度。強調文官的任用、加薪和晉級，均以工作考核為依據，論功行賞，稱為功績制。此后，其他國家紛紛借鑒與效仿，形成各種各樣的文官考核制度。這種制度有一個共同的特征，即把工作實績作 為考核的最重要的內容，同時對德、能、勤、績進行全面考察，并根據工作實績的優劣決定公務員的獎懲和晉升。

　　西方國家文官制度的實踐證明，考核是公務員制度的一項重要內容，是提高政府工作效率的中心環節。各級政府機關通過對國家公務員的考核，有利于依法對公務員進行管理，優勝劣汰，有利于人民群眾對公務員必要的監督。

　　文官制度的成功實施，使得有些企業開始借鑒這種做法，在企業內部實行績效考核，試圖通過考核對員工的表現和實績進行實事求是的評價，同時也要了解組織成員的能力和工作適應性等方面的情況，并作為獎懲、培訓、辭退、職務任用與升降等實施的基礎與依據。

　　作用

　　達成目標

　　績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。

　　挖掘問題

　　績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、檢查、處理的PDCA循環過程，在整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。

　　分配利益

　　與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發放。

　　促進成長

　　績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。　績效考核的應用重點在薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環節。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現，而對員工進行績效考核也必須要表現在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。

　　人員激勵

　　通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得企業激勵機制得到充分運用，有利于企業的健康發展；同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式。

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