編輯人員績效考核表圖片欣賞
有很多的員工都有寫過績效考核表，然而有一些編輯人員不知道自己的績效考核表是什么樣子的。下面為您分享編輯績效考核表，希望能夠幫助到您。
編輯人員績效考核表
一、編輯部成員職業技能要求：
1.軟件操作能力：熟悉網頁三劍客軟件等
2.事件營銷能力：對新聞有一定的敏感度，能巧妙的抓住事件進行炒作，吸引眼球。
3.語文表達能力：具有較強語言表達和文字表達能力是專訪和報道的前提。
4.專題制作能力：能對一些突發事件等做全方位報道。
5. 外語翻譯能力：對國際行業事件的報道或者國外行業專家的訪問。
6. 團隊協作能力：為人熱情大方樂于助人，具有很好的團隊合作精神。
7 .社交能力：積極開拓維護采訪資源
二、業務學習制度：
1、有計劃地結合工作實踐開展理論研究，兩周召開一次編輯業務討論會，討論疑難問題、交流編輯經驗。自覺提高職業素質，加強自身建設，不斷提高編輯業務能力、專業知識水平。
2、做好編輯后內容的自檢總結。每天負責頻道、欄目均要進行自檢，以日志的形式提交郵件。
3、若有特殊情況需做出調整的，由主管另行決定通知。工作期間視工作需要召開不定期業務會。
三、部門考核標準：
部門考核采取月積分的形式，本著公平、平等、互助、協作的原則制定編輯部績效考核標準，細則如下：
考核月度總分=職業技能基本分(30%)+工作績效所得分(55%)+團隊協作分(15%)—失誤所扣分。網站將實行績效考核薪資制度。即網站編輯薪資有三部分構成：基本工資+績效考核工資+不定時獎金(在網站運營到一定成熟階段后實行)。
企業績效考核的特征一、考核目標的整體性
在傳統的職能制組織中，工作任務被盡可能地細分到每一個部門，每一個部門都有自己的目標，部門和部門之問是獨立的，且每個部門都只完成自己的目標，每個部門也都只對自己的工作負責，而沒有任何一個部門會對工作的最終結果負責，各個部門是以自己的工作結果來劃分責任的。因此，在這樣的情況下，當工作出現問題時，各個部門就會相互推卸責任，不能很好地解決問題。
而對于流程化企業，則要求業務流程中的所有活動都要一起進行，向著企業的整體目標行動。在流程化企業中，每個人都必須圍繞著同一個目標將所有的活動聯系起來，這樣的工作方式就要求每個人都要關注流程中的各個環節，不能獨立工作，不能只關心自己的任務而不去管企業整體目標的完成情況。在這種前提下，業務流程本身并不是最終目的，它的目的是將所有活動整合起來，形成一個有機整體，最終實現企業的目標。因此，流程化企業強調的是整體最優，而不是單個環節或某個部門某項任務的最優，它是從整體上設計和優化流程中的各項活動，消除了部門本位主義和利益分散主義。
二、考核單位的團隊性
傳統的職能制組織考核以部門或個人為單位，考核的是員工的工作量或工作時問。而流程化企業組織采用的是團隊的工作方式，考核以團隊為單位，考核的是員工為流程做出的價值增值。
首先，工作具有團隊性。在業務流程企業里，基本的結構不是以功能劃分的，而是以業務流程團隊為基本單位，人員自始至終參與整個業務流程。設置業務流程團隊不是為了完成短期任務或專門為完成功能組織中的特別任務。這些業務流程團隊是員工的主要工作地點，他們視團隊任務為第一要務，團隊成員為忠實合作伙伴，而非按功能劃分的部門。
其次，考核具有團隊性。如果在第一線工作的員工和管理人員集中于業務流程，他們的報酬應該以他們在業務流程中完成任務的情況而定。報酬取決于3個因素：業務流程績效、個人貢獻、公司績效。這些新報酬系統的.益處之一就是提醒每一個人：創造客戶價值是每個員工工作的真正要點。在流程化企業里，失敗的團隊中沒有勝利者。
再次，流程之間的工作具有團隊性。團隊工作不只限于一線，為了實現整個企業尋求更大的目標，子業務流程負責人和其余的流程團隊必須學會合作，將子業務流程統一起來形成總業務流程，參與其中的人員和業務流程負責人必須相互合作，形成更大的業務流程團隊，使單個業務流程的人員融人企業整體業務流程之中。這些都要求流程化企業的績效考核要以團隊為單位。
因此，在流程化企業中，考核的對象是流程團隊。流程團隊負責整個任務的完成，它是由完成任務需要的所有人員組成，是以任務為導向的。按團隊在組織中存在時間的長短可以分為長期流程團隊和臨時流程團隊。長期流程團隊是長期存在的，它打破了部門界限，將不同職能部門具備不同知識和能力的人員組織起來，形成一個長期性的團隊。這個長期性的團隊是為某一個流程存在，相對于臨時流程團隊而言，存在的時間更長，也更穩定。而臨時流程團隊不同的是，它是為了完成某項任務活動的所有流程而組成的臨時性的團隊。當流程完成后，團隊就會解散，所以，它通常只是為了完成一些非程序化的任務而存在的。
三、考核過程的實時性
工作績效的測定結果應該能為管理者提供很有價值的有關公司狀況的最新信息，管理者只有利用這些信息，才能在改善公司運營方面做出有效的決策，特別是在業務流程化管理運營之后，由于職能部門的消失和弱化，要想了解各環節對總目標的貢獻率和適時控制偏差，實時對工作績效進行測定就是基本的需求。
傳統的職能制組織中現存的考核系統都存在不足，很多時候都是根據工作完成后的結果做出最終評價，做不到及時考核實時監測。一般來說，職能制組織的考核過于傾向財務工作。在最初開發績效評估系統時是為了使公司能將財務統計結果匯報給股東和稅務部門，后來又成為幫助管理層做出決策的支持工具，但并沒有派上很好的用場。當一位管理者知道了公司年收入、成本和利潤這些數據時，會了解企業的限制因素，但對于如何在未來取得更好的績效卻可能心中無數。另外，職能制組織對非財務性的工作進行了細分，但這種細分與企業整體目標之問沒有清晰的關系。績效考核體系的發展是因為高層管理者要求部門經理改善其職能范圍內的工作績效，并通過對員工的工作表現加以了解。評估的內容有成本、工作速度以及生產效率等，必要時還會使用不同的變量，但是，所評估的各個項目與公司所預期的結果之間并沒有清晰的確定聯系。評估結果出來后，也并不能指導員工的努力方向。因此，這種傳統的考核缺乏實時性，不能及時地了解工作績效，這就對績效的提升缺乏有效的促進作用。
而在客戶經濟時代的流程化企業中，工作是用流程方式不問斷地連續完成的，企業需要用新的方法和思路來進行績效考核，要與客戶的需求相協調，要實時對工作績效進行測定，以及時糾正偏差而不致被快速放大。為此，要明確：在流程化企業中考核工作是管理的基本組成部分，而不是統計工作的一部分。考核的目的并不是要了解一家企業經營得如何，而是及時了解問題解決問題使企業經營得更好。考核既不是工作的終結，也不是為了考核而考核，而應該是加強企業績效整個系統的一部分。因此，考核工作必須建立在認真地對企業進行全面分析的基礎上，考核應將企業的總體目標與團隊任務聯系在一起。只有這樣，對績效考核的認識才會導致采取正確的行動，進而從整體上改善企業的經營業績。
四、考核對象的活動性
在傳統的勞動分工理論指引下，職能制組織結構是按功能進行劃分的，各職能部門將一個過程分成若干小塊，考核局限于部門或個人的T作。而流程化企業的業務流程是由具有一定邏輯關系的活動組成，這些活動以確定的方式發生或執行，導致特定結果的實現，體現在為客戶創造有益的價值。所以，流程化企業考核的最基本單元是完成每一流程任務的具體活動，這正是作業成本法體現的客觀要求。
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