員工能量管理論文

　　李經理是某業務部門負責人，對于員工的績效管理一直很苦惱，他感覺自己掌控不了員工的績效，績效管理似乎只是完成人力資源部要求的形式性工作。他也按照標準的績效管理流程在進行：年初與員工溝通制定績效目標，過程中不斷給員工施加壓力，推動員工績效目標的完成，中期、年度考核后與員工溝通哪些工作沒有做好……但結果卻不盡人意，在下一個績效周期員工績效仍然達不到期望的目標。

　　為什么很多部門負責人像李經理一樣覺得績效管理沒有起到效果?是因為他們沒找到影響績效的杠桿——員工的能量管理，也就是員工的主觀能動性。很多情況下，員工只是感覺到令人生畏的工作壓力，面對的只是“工作”本身，負責人關心的只是工作結果。這就導致績效管理陷入誤區：過于關注工作、關注事情本身，而忽略了關注產生績效的“人”，而對人的關注中，最重要是關注人的“能量”。

　　員工的能量對績效的重要影響

　　管理績效的前提是管理好員工的能量，能量有正能量與負能量之分。正能量的特征是積極主動、樂觀開放、有開拓性與影響力、思維靈活而有彈性等;負能量的特征是壓抑敏感、緊張被動、思維單一、心態封閉、回避溝通等。簡單而言，具有正能量的員工其身心處于舒展擴張狀態，主觀能動性強，潛能得到較大發揮，工作效率較高，更容易產生高績效;而具有負能量的員工則處于封閉收縮狀態，主觀能動性弱，員工潛能受到壓抑，工作效率較低，易產生低績效。如果我們能讓員工持續保持正能量狀態，其績效也會處于相對穩定、高位的狀態，更容易實現個人與組織的目標。

　　但現實情況是，很多員工是帶著負能量去工作的，而負責人的管理行為看上去是為了推動績效，實質上卻帶給員工負能量。比如：不斷向員工施加壓力，缺乏對員工的關心，以及幫助員工釋放壓力;長時間不與員工溝通，幫助其分析改進之處并提供幫助;只抓工作完成，不關注態度改進、思維與行為方式轉變;只管用不管育，沒有給員工提供能力提升與培訓賦能;對員工的求助不反饋或反饋滯后，舍不得花時間在內部員工身上;只是一味讓員工往前沖，自己卻沒有帶領員工沖鋒或與員工并肩奮斗。這樣就導致員工的短期績效貌似上去了，但積壓的負能量效應隨后而來，員工在短暫沖鋒之后是長時間的低績效狀態。

　　管理員工能量，需要持續落實績效管理基本動作

　　員工績效輸出是一個持續過程，每個時間點上都可以看到其績效表現，負責人不應該依賴于考核周期到了再去評估員工的績效，而應該全程關注、考察、評估員工的績效，當員工出現高績效或低績效的時候，及時肯定成績、分析低績效的根因，幫助員工審視績效目標，進行績效輔導與溝通，這個過程就是持續管理員工能量的過程。績效管理沒效果的一個重要原因是績效管理基本動作是階段性開展的(點狀的)，而不是連續開展的(線狀的)，這樣員工的能量自然也得不到持續的管理，從而呈現出波動狀態。

　　在績效管理過程中，績效溝通是最為重要的，因為溝通使得上下目標與理念達成一致，情感得到交流，士氣得到鼓舞。所以，以下會著重分析如何通過做好績效溝通來管理好員工的能量，幫助員工實現持續的績效改進。

　　通過改變績效溝通的內容，管理員工能量

　　績效溝通主要分為兩部分，一是溝通什么內容，二是如何進行溝通(方式與方法)。溝通方式與方法得當就會提升員工創造高績效的熱情，提高員工自我改進的主動性與積極性，從而推動高績效的產生。績效溝通不但要溝通事情(績效目標)，還要溝通員工的能力、態度、思維與行為方式。但很多負責人只是溝通績效目標，這是遠遠不夠的，因為決定績效結果的根源在于員工的能力、態度、思維與行為方式，而這些因素是相對穩定的，需要有意識的改進提升，如果這些方面沒有得到改進提升，員工績效水平就會保持在一個水平線上。

　　筆者所在的部門有個員工，做事總是停留在表面上，不會直接參與、深入到業務部門工作中去分析、解決問題，碰到事情就是云里霧里的討論一番就不了了之，或者轉發郵件將工作“巧妙”的轉交他人，總是不能徹底解決問題。筆者除了與其溝通重點工作任務之外，還特別指出其工作能力、工作方式需要改進提升之處，就是要主動深入到業務中去，提升分析、跟進、徹底解決問題的能力，不能光說不練，而是要把結果做出來。經過深入溝通與持續輔導，該下屬發現自身還有很大的改進空間，并有意識的努力做出改變(能量提升)，在工作方式上有了很大改進，績效結果也得到明顯提升。

　　通過提高采納率，提升員工能量管理效果

　　采納率就是員工對績效改進舉措的認同、接受與應用程度。采納不只是點點頭，或者在績效反饋表上簽字，而必須是員工內心上真正接受，其態度與行為都要發生改變。員工的采納有一個心理過程，即從抗拒到部分認同、到全部接受、再到最后的主動應用。

　　績效溝通中，員工的采納率是至關重要的，而提高采納率有多種方法。其中之一就是負責人在溝通績效結果時，先詢問員工對自己績效的評價(比如對績效結果的預期，以及這樣評價的原因)，在一般情況下，員工的自評會與組織評價比較接近，負責人在其自評基礎上，逐步延伸至組織對其績效的評價，往往容易獲得員工對績效結果與評價的`采納。

　　其次，在績效溝通的最后環節要確認員工的意愿，比如他有沒有信心、愿不愿意采取行動，提高自身能力與績效。GROW模型是一種很好的辦法(Goal目標設定，Reality現狀分析，Options方案選擇，Will確認意愿)。最后一步“確認意愿”很重要，是看對方的接受程度、采取行動的決心、提升績效的信心，如果員工的意愿是正面的、強信號的，就說明員工的采納率較高。

　　最后，績效溝通的方式應該是多樣的，要學會在多場景下的溝通。比如在午飯時、等電梯時、會議前后，也可能是早上剛到辦公室的寧靜片刻，或者是在員工的咨詢與求助之后……因為在不同場景下人的狀態是不一樣的，好的狀態出現就像時間窗一樣稍瞬即逝，如果能夠抓住這個時間窗去溝通就能取得較好的效果，提高績效溝通的采納率。因此創造隨時溝通的可能性，才能持續管理好員工的能量，提升員工的績效表現。

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