績效考核的基本類型是什么

　　績效考核是很多人熟悉的制度，但是一些簡單的績效考核知識確實很多人不知道的。下面為您精心推薦了績效考核的基本類型是什么，希望對您有所幫助。

　　績效考核的類型

　　1、按考評時間分類：可分為日常考評與定期考評。

　　(1)日常考評。指對被考評者的出勤情況、產量和質量實績、平時的工作行為所作的經常性考評;

　　(2)定期考評。指按照一定的固定周期所進行的考評，如年度考評、季度考評等。

　　2、按考評主體分類：可分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。即360度考評方法。

　　(1)主管考評。指上級主管對下屬員工的考評。這種由上而下的考評，由于考評的主體是主管領導，所以能較準確地反映被考評者的實際狀況，也能消除被考評者心理上不必要的壓力。但有時也會受主管領導的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產生考評偏差。

　　(2)自我考評。指被考評者本人對自己的工作實績和行為表現所作的評價。這種方式透明度較高，有利于被考評者在平時自覺地按考評標準約束自己。但最大的問題是有傾高現象存在。

　　(3)同事考評。指同事間互相考評。這種方式體現了考評的民主性、但考評結果往往受被考評者的人際關系的影響。

　　(4)下屬考評。指下屬員工對他們的直接主管領導的考評。一般選擇一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進行考評，考評結果可以公開或不公開。

　　(5)顧客考評。許多企業把顧客也納入員工績效考評體系中。在一定情況下，顧客常常是惟一能夠在工作現場觀察員工績效的人，此時，他們就成了最好的績效信息來源。

　　3、按考評結果的表現形式分類：可分為定性考評與定量考評。

　　(1)定性考評的結果表現為對某人工作評價的文字描述，或對員工之間評價高低的相對次序以優、良、中、及、差等形式表示;

　　(2)定量考評的結果則以分值或系數等數量形式表示。

　　績效考核方法

　　工作標準法，把員工的工作與企業制定的工作標準、勞動定額相對照，以確定員工業績。優點在于參照標準明確，評價結果易于作出。缺點在于針對管理崗位人員的標準制定難度較大，缺乏可量化的指標。

　　排序法，把一定范圍內的員工按照某一標準由高到低進行排列的一種績效評價方法。其優點在于簡便易行，避免了趨中誤差，缺點是標準單一，不同部門或崗位之間難以比較。

　　硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是將限定范圍的員工按照某一概率分布強制分布的一種方法，這種方法的優點是避免了大鍋飯，缺點在于概率假設不一定合乎事實，不同部門或范圍中的概率可能不同。

　　關鍵事件法，指記錄那些對部門或企業效益產生重大積極或消極影響的行為。考核者必須把被考核者在考核期內所有關鍵事件都記錄下來，其優點在于比較客觀，缺點在于工作量大，而且還需要一個量化的過程。

　　目標管理法，其基本特點是考核者和被考核者一起制定工作目標，并且指導和協助其完成目標，并不斷修正目標。這使考核者和被考核者的關系從單純監督與被監督轉變為顧問和促進者，促進了工作目標和績效目標的實現。

　　360度考核法，此方法是結合上述多種方法，通過不同的考核者來進行考核，在考核指標選擇上盡可能量化，同時結合目標管理和一定程度上的硬性分布和強制排序。缺點是考核工作量較大，考核周期難以選擇。企業的具體情況不同，適用的考核方法也不盡相同，實際上盡管存在著各種不同的考核方法，但是其本質上是相通的，都是用科學的方法對員工的工作進行量化的評價。目前的人力資源實踐中，出現了考核要求簡單化的趨勢。原因在于360度考核較為復雜、工作量較大，而且很多時候以季度和月度為考核周期時間太短、過于繁瑣。

　　企業績效考核的特征

　　一、考核目標的整體性

　　在傳統的職能制組織中，工作任務被盡可能地細分到每一個部門，每一個部門都有自己的目標，部門和部門之問是獨立的，且每個部門都只完成自己的目標，每個部門也都只對自己的工作負責，而沒有任何一個部門會對工作的最終結果負責，各個部門是以自己的工作結果來劃分責任的。因此，在這樣的情況下，當工作出現問題時，各個部門就會相互推卸責任，不能很好地解決問題。

　　而對于流程化企業，則要求業務流程中的所有活動都要一起進行，向著企業的整體目標行動。在流程化企業中，每個人都必須圍繞著同一個目標將所有的活動聯系起來，這樣的工作方式就要求每個人都要關注流程中的各個環節，不能獨立工作，不能只關心自己的任務而不去管企業整體目標的完成情況。在這種前提下，業務流程本身并不是最終目的，它的目的是將所有活動整合起來，形成一個有機整體，最終實現企業的目標。因此，流程化企業強調的是整體最優，而不是單個環節或某個部門某項任務的最優，它是從整體上設計和優化流程中的各項活動，消除了部門本位主義和利益分散主義。

　　二、考核單位的團隊性

　　傳統的職能制組織考核以部門或個人為單位，考核的是員工的工作量或工作時問。而流程化企業組織采用的是團隊的工作方式，考核以團隊為單位，考核的是員工為流程做出的價值增值。

　　首先，工作具有團隊性。在業務流程企業里，基本的結構不是以功能劃分的，而是以業務流程團隊為基本單位，人員自始至終參與整個業務流程。設置業務流程團隊不是為了完成短期任務或專門為完成功能組織中的特別任務。這些業務流程團隊是員工的主要工作地點，他們視團隊任務為第一要務，團隊成員為忠實合作伙伴，而非按功能劃分的部門。

　　其次，考核具有團隊性。如果在第一線工作的員工和管理人員集中于業務流程，他們的報酬應該以他們在業務流程中完成任務的情況而定。報酬取決于3個因素：業務流程績效、個人貢獻、公司績效。這些新報酬系統的益處之一就是提醒每一個人：創造客戶價值是每個員工工作的真正要點。在流程化企業里，失敗的團隊中沒有勝利者。

　　再次，流程之間的工作具有團隊性。團隊工作不只限于一線，為了實現整個企業尋求更大的目標，子業務流程負責人和其余的流程團隊必須學會合作，將子業務流程統一起來形成總業務流程，參與其中的人員和業務流程負責人必須相互合作，形成更大的業務流程團隊，使單個業務流程的人員融人企業整體業務流程之中。這些都要求流程化企業的績效考核要以團隊為單位。

　　因此，在流程化企業中，考核的對象是流程團隊。流程團隊負責整個任務的完成，它是由完成任務需要的所有人員組成，是以任務為導向的。按團隊在組織中存在時間的長短可以分為長期流程團隊和臨時流程團隊。長期流程團隊是長期存在的，它打破了部門界限，將不同職能部門具備不同知識和能力的人員組織起來，形成一個長期性的團隊。這個長期性的團隊是為某一個流程存在，相對于臨時流程團隊而言，存在的時間更長，也更穩定。而臨時流程團隊不同的是，它是為了完成某項任務活動的所有流程而組成的臨時性的團隊。當流程完成后，團隊就會解散，所以，它通常只是為了完成一些非程序化的任務而存在的。

　　三、考核過程的實時性

　　工作績效的測定結果應該能為管理者提供很有價值的有關公司狀況的最新信息，管理者只有利用這些信息，才能在改善公司運營方面做出有效的決策，特別是在業務流程化管理運營之后，由于職能部門的消失和弱化，要想了解各環節對總目標的貢獻率和適時控制偏差，實時對工作績效進行測定就是基本的需求。

　　傳統的職能制組織中現存的考核系統都存在不足，很多時候都是根據工作完成后的結果做出最終評價，做不到及時考核實時監測。一般來說，職能制組織的考核過于傾向財務工作。在最初開發績效評估系統時是為了使公司能將財務統計結果匯報給股東和稅務部門，后來又成為幫助管理層做出決策的支持工具，但并沒有派上很好的用場。當一位管理者知道了公司年收入、成本和利潤這些數據時，會了解企業的限制因素，但對于如何在未來取得更好的績效卻可能心中無數。另外，職能制組織對非財務性的工作進行了細分，但這種細分與企業整體目標之問沒有清晰的關系。績效考核體系的發展是因為高層管理者要求部門經理改善其職能范圍內的工作績效，并通過對員工的工作表現加以了解。評估的內容有成本、工作速度以及生產效率等，必要時還會使用不同的變量，但是，所評估的各個項目與公司所預期的結果之間并沒有清晰的確定聯系。評估結果出來后，也并不能指導員工的努力方向。因此，這種傳統的考核缺乏實時性，不能及時地了解工作績效，這就對績效的.提升缺乏有效的促進作用。

　　而在客戶經濟時代的流程化企業中，工作是用流程方式不問斷地連續完成的，企業需要用新的方法和思路來進行績效考核，要與客戶的需求相協調，要實時對工作績效進行測定，以及時糾正偏差而不致被快速放大。為此，要明確：在流程化企業中考核工作是管理的基本組成部分，而不是統計工作的一部分。考核的目的并不是要了解一家企業經營得如何，而是及時了解問題解決問題使企業經營得更好。考核既不是工作的終結，也不是為了考核而考核，而應該是加強企業績效整個系統的一部分。因此，考核工作必須建立在認真地對企業進行全面分析的基礎上，考核應將企業的總體目標與團隊任務聯系在一起。只有這樣，對績效考核的認識才會導致采取正確的行動，進而從整體上改善企業的經營業績。

　　四、考核對象的活動性

　　在傳統的勞動分工理論指引下，職能制組織結構是按功能進行劃分的，各職能部門將一個過程分成若干小塊，考核局限于部門或個人的T作。而流程化企業的業務流程是由具有一定邏輯關系的活動組成，這些活動以確定的方式發生或執行，導致特定結果的實現，體現在為客戶創造有益的價值。所以，流程化企業考核的最基本單元是完成每一流程任務的具體活動，這正是作業成本法體現的客觀要求。

　　績效考核分哪幾種?

　　1、關鍵績效指標考核法（KPI）：這種考核方法的核心內容是提煉最能代表績效的若干關鍵性的指標，以這些指標為基礎，進行的績效考核方法，此種考核方法要注意的是，必須抓住企業中最能夠有效量化的指標才行，從而才能提高考核的可操作性和客觀性。這也是很多公司常用的一種方法。

　　2、目標管理考核方法（MBO）：此種考核的方法主要是把企業的目標層層分級給公司的各個部門和個人。這種考核方法首先需要確定目標、制定計劃、對目標期限內的工作完成情況進行考核，然后循環考核。需要注意的是一定要準確并且非常嚴格，從而確保考核的成功進行和實施。

　　3、第平衡計分法（BSC）：平衡計分法是從財務、顧客、內部業務過程、學習成長四個方面來進行的績效衡量的一種考核方法。不僅考核企業一段時間的實際產出，還會考核下次預測的未來成長的潛力，從企業戰略出發，不單單只是考核現在，還會考核未來，以及結果和過程。

　　4、全方位（360度）績效評估反饋制度：該種考核方法是讓被考核人的上級、同級、下級以及其服務的相關客戶共同對他的工作進行全方位的評價，這種考核的方法有的公司也常用，主要是用于能力開發的部門和領域的人。

　　5、主管述職評價方法：這種考核方法顧名思義，是對于主管的考核，通常是用在一個企業中的中高層管理者的一種考核方法，很多公司也會采用這種對主管的考核方式。

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