加強知識員工管理以及提升企業競爭力的論文

　　隨著知識經濟時代的到來，知識成為企業資源要素中最重要的要素之一，而知識的創造、利用與增值，最終都要靠知識的載體——知識型員工來實現。知識型員工在企業尤其是高科技企業中所占的比例越來越大，并發揮著日益重要的作用。

　　一、知識型員工

　　“知識型員工”這個概念是管理學大師彼得?德魯克提出的，他認為知識型員工是指：一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率，另一方面員工本身具備較強的學習知識和創新知識的能力。加拿大著名的學者、加拿大優秀基金評選主審官弗朗西斯·赫瑞認為：“簡而言之，知識型員工就是那些創造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值。”

　　知識員工的本質特征是他們以知識和知識性技能來為企業、組織服務，用知識、知識性技能來為企業、組織創造價值。知識員工的勞動能力不是外在的，而是一種存儲于知識員工頭腦或肢體當中的知識、智慧或知識性能力，是知識員工個人所有和隨時可以被知識員工帶走的無形資產，而不是企業、組織可以剝奪獨占的物質實體。企業、組織對于知識員工的知識、知識性能力只可以使用和復制，但不能控制或消滅。這就給知識員工流動地尋求自己價值的實現，提供了更多的可行性和現實機會。因此，從某種意義上來說，知識員工在產業結構中是“更自由或自主的群體”。

　　二、知識型員工的特點

　　知識型員工是企業核心競爭力的主要貢獻者，與非知識型員工相比，知識型員工在個人特質、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性：

　　1．具有專業特長和較高的個人素質。知識型員工一般都受過良好的專業教育或培訓，擁有較高的學歷，掌握了較高的專業技術和技能；由于有較好教育背景，知識型員工一般具有開闊的視野，強烈的求知欲，較強的學習能力，以及其他方面的個人能力素養。

　　2．工作過程難以監督和控制，工作結果不易加以直接測量和評價。知識型員工的工作成果常常以某種思想、創意、技術發明、管理創新的形式出現，因而往往不是可以直接測量的經濟形態。同樣，許多知識創新和科研性成果的形成通常非一人完成，而需要與其他人員的協作。因此，對知識型員工特別是個人的工作成果，經常無法采用一般的經濟效益指標加以衡量。

　　3．有較強的社會尊重、自我實現等精神需求。由于知識員工受教育程度高，所以對于自己的精神生活要求也就更多更高。另一方面，因為知識員工可以為企業、社會創造更高的單位勞動價值，所以知識員工相對而言會得到更高的勞動報酬，在經濟上有實力去追求更多更高的精神生活內容。如此良性互動，推動知識員工成為社會精神文明的主要創造者和享用者。對知識員工講物質金錢是必要的，但絕對不是充分的，知識員工不可能滿足于物質層面的消費物。知識員工更需要被他人、被企業、被社會所尊重。

　　4．具有實現自我價值的強烈愿望。知識型員工往往注重自身價值的實現。他們很難滿足于一般事務性工作，而更熱衷于具有挑戰性、創造性的任務，并盡力追求完美的結果，渴望通過這一過程充分展現個人才智，實現自我價值。

　　5．具有很高的創造性和自主性。知識型員工是一個富有活力的群體。知識型員工傾向于擁有一個自主的工作環境，不僅不愿意受制于物，而且更強調工作中的自我引導。同樣，知識型員工從事的不是簡單的重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的才干和創造性，應對各種可能發生的情況。

　　6．工作的流動性。在信息經濟時代，科學技術飛速發展，國家與企業之間競爭的焦點表現在技術的競爭上，技術的競爭實際上是人才的競爭，特別是知識型員工的競爭，這一大環境為知識型員工的流動提供了宏觀需求。另一方面，隨著全球化和信息化的不斷深入，國與國之間的界限日益模糊，這為知識型員工的流動提供了可能。信息經濟對傳統的雇傭關系提出了新的挑戰，“資本雇傭勞動”這個定律開始受到質疑。知識型員工了解自身具有的知識對企業的價值，因此他們更多地忠誠于自己的專業，而可能較低地忠誠于所在的企業。

　　三、知識型員工的激勵

　　根據組織行為學理論，激勵的本質是員工去做某事的意愿，而這種意愿是以滿足員工的需要為前提的。因此，激勵的核心在于對員工內在需要的把握和滿足。人是有欲望的動物，總有一種滿足自己需要的欲望。一旦需要有了明確的目標，就會轉化為動機，激發人們去行動。員工有需要，就會表現為一種生理或心理上的缺乏的.狀態。根據馬斯洛的需求五層次理論，人的需要是多方面的，在不同的條件下需要是不同的，只有把握和滿足員工一定時間里最強烈、核心的需要，才會很好的消除員工的不滿。

　　1．受尊重的需要。知識員工由于其人格獨立，社會需求比較突出，企業領導、同事對他的尊重顯得非常重要。錢可以少拿點，但對人的尊重感卻不能缺少太厲害，這也是知識員工在管理上不同于非知識員工的重要特征之一。知識員工的兩個特點為其要求更多的尊重提供了支持。一是知識員工的能力是內在的高價值的，有時甚至是稀缺的，因此其勞動服務獲得的單位報酬也是相對比較高的，知識員工在經濟上是可以充分自立的，所以你企業不能壓迫他。二是他對工作關系的看法變化了，知識員工往往把自己與企業的雇用關系理解為對等的交換關系或平等的合作關系，不存在非知識員工對企業較強的依賴關系，也就是說知識員工在思想和人格上是獨立的，這也決定知識員工他不愿受企業壓迫。

　　2．個人成長的空間。成長是知識員工職業生涯中永遠的主旋律。從某種意義上來講，知識員工不愁自己的薪水，高低當然也是計較的，每個人都應該體現出自己的勞動價值嘛。但關鍵的不是金錢，而是知識員工成長的速度、質量和發展前景。

　　知識員工的價值由知識與知識性技能而產生，但知識、知識性技能會老化，知識員工自己都知道這一點。會老化怎么辦？那就是要不斷地學習更新。對于知識員工來講，不能促使或幫助其提升、發展自己的知識、知識性技能的工作只能暫時干干，不能長期從事這一崗位。道理很簡單，兩個知識員工大家都是一個水平，但獲得成長性工作機會的員工三年后有可能已經成為總經理，而沒有獲得成長性工作機會的員工可能還是個小職員。知識員工往往樂意拿較低一點但可以接受的薪水，而在一個非常強勢的專業團隊里面工作，原因就在于專業團隊中的工作更能幫助其成長，從而也提升了其職業能力和工作價值。在現代商業社會，企業與企業、人與人之間的競爭都是激烈的，企業要成長，員工個人自己也要成長，而且成長的速度、質量和空間都要達到一定要求，達不到一定要求，知識員工的潛力就沒法發展出來，最終對于企業、員工都不利。

　　3．工作的創造性與成就感。知識員工往往喜歡工作內容或工作環境具有一定的創造性。甚至可以這樣說，知識員工的核心價值就在于他具有創造性，能夠以創造性的才能完成需要創造力的工作。當然，也并不是所有的知識員工都必須時時創造些什么東西，但與非知識員工相比，知識員工明顯希望自己所從事的工作不那么機械，而是具有更多的靈活性和可創造的活動空間。

　　4．清晰的工作職責。知識員工習慣于在清晰明朗的規則規范下工作，而不喜好沒有建立起游戲規則的工作環境。這主要是因為知識員工不希望自己事事必須請示，事事被人管理，時時感受到有一個上級在對自己本職的工作指手劃腳。因此，知識員工都喜歡管理相對比較規范、制度相對比較健全、指引比較清晰的公司和管理者。企業給予知識員工的崗位，必須要有明確的崗位職責說明，有了崗位職責，知識員工就清楚了自己在哪些地方不需要請示匯報，在哪些地方可以自己做主，以自己喜歡的正常方式完成工作任務。

　　5．愉悅的文化氛圍。知識員工自己是有文化的，因此，對企業在文化上會有較強烈的要求。工作幾乎占有了知識員工人生一大半的生活內容，作為一個有思想、有文化的工作群體，知識員工不能容忍自己象機器人一樣工作在公司。他們需要文化來充實、豐富、活躍、愉悅自己的身心。知識員工又往往都有自己的人生理想和人生準則，企業想要發揮這群人的工作積極性，必須滿足這群人在文化上的相對強烈的精神需求。

　　6．開明賢達的直接上司與領導人。知識員工欣賞開放性領導人。事無大小均親自決策的領導人在知識員工這里不受歡迎。對于管理者來說，知識員工更多的是需要給予領導而不是管理，管理職能更多地可以由知識員工自己自我管理來完成。

　　四、知識型員工的管理

　　在以往的組織中，對員工的管理主要強調控制與服從。知識型員工的自身特點決定了我們不能運用傳統的對待操作工人的激勵方式來對他們進行激勵。

　　1．堅持以人為本，尊重人性，給知識型員工以實現充分個人價值的發展空間。為其提供一種自主的工作環境，使知識型員工能夠進行創造和革新。由于知識型員工具有自主性的特點，為了使他們更好地進行創新性活動，企業應該建立一種寬松的工作環境，使他們能夠在既定的組織目標和考核體系框架下，自主地完成任務。

　　2．明確分工，充分授權，提高知識型員工的參與感。清晰合理的組織結構看似簡單，但卻是許多大中型企業不具備的一項軟性管理基礎設施。更為根本的是，組織結構正常合理之下，各個層次上的管理者的職能、權限是否清晰合理，是影響企業經營管理更為深刻的組織原因。企業一方面要根據任務要求，進行充分的授權，允許員工制定他們自己認為是最好的工作方法，而不應進行詳盡監督和指導甚至強制規定處理問題的方法；另一方面為其提供其創新活動所需的資源，包括資金、物質上的支持，也包括對人力資源的調用。

　　3．工作的變化和挑戰性。知識員工希望自己的工作具有某種程度的挑戰性。單調乏味的重復性勞動無法讓知識員工釋放自己的知識能量和心理能量。所以我們建議，不同的工作要不同的人來做，做事的人并不是能力越強越好，而是什么樣的人干什么樣的工作。

　　4．開放、和諧的企業文化。文化人需要文化，知識型員工需要和諧、開放的企業文化。文化是企業的經營理念和領導、員工共同認可的價值觀，也是企業員工做事的方式。不僅出結果是重要的，而且方式方法也是很重要的。人和人之間能夠產生感情共鳴，但人要在思想觀念上產生共鳴，還得講文化。文化產生歸屬感和向心力，對于知識員工來說，文化也是一種必需品。強大的優秀的企業文化可以讓員工一次次煥發青春。

　　5．責、權、利對等的平等互利的合作關系。責任、權力、利益對等已經是個老話，但至今仍為管理當中應當遵循的一個基本規律。尤其是對于知識員工，我們企業不僅要強調責、權、利對等，而且更要強調企業與員工、員工與員工之間是一種新型的平等互利的合作性關系，而不是我企業給你員工飯碗、你員工就應該一輩子感恩戴德的雇傭關系。凡是把知識員工視為奴仆或工具的企業，優秀的知識員工必然遲早離你而去。

　　6．重視知識型員工的個體成長和職業生涯的發展。開展教育培訓，加強職業生涯規劃，使知識型員工的知識和技能隨企業的發展不斷成長。在知識經濟時代，人才的競爭將更加激烈，人力資源管理的一項重要任務就是要吸引和留住優秀人才。然而，知識型員工較強的流動意愿又與此相悖，他們更注重個體的成長而非組織目標的需要。

　　基于此，首先應該注重對員工的人力資本投資，健全人才培養機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備一種終身就業的能力。若員工感覺他僅僅是企業的一個"高級打工仔"時，就很難形成對企業的絕對忠誠。因此，企業不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其能分配到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供適合其要求的上升道路。也只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途時，他才有動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。

　　五、結語

　　管理是一門科學，更是一門藝術。人力資源管理是運用科學的手段、靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，尤其是知識型員工。因此企業一定要重視對知識型員工的激勵與管理，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，真正建立起適應企業特色和知識型員工需求的開放的激勵體系，這才能使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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