企業暑假社會實習報告

2015 年暑期，我們經濟學院邯鄲小分隊積極響應河北大學團委的號召，并根據十六大報告的精神，選擇了國有企業作為這次社會實踐的目標。我們一行9人懷著無比激動的心情來到了涉縣，來到了革命老區，并到達了我們此次社會實踐的目的地——崇利制鋼有限公司。

十幾年來，企業由小到大，由弱變強，走過了不平凡的路。作為煉鋼行業的代表，崇鋼在改革和發展中有許多方面值得同行業借鑒和學習。尤其是資產重組后，公司建立了現代企業制度，實行全面預算管理模式。對工資分配制度，勞動用工制度等進行了一系列根本性的變革和創新，同時改進生產設備，加強技術創新，企業效益逐年遞增。公司現已成為邯鄲市“小巨人企業”，“河北省重點地方冶金企業”，河北省地方冶金工業利稅大戶“明星企業”，全國最大的500家外商投資企業，國家大型二檔企業，并連續五年成為老區涉縣的利稅大戶。下面我們將從該企業體制改革、管理改革及技術改革和創新三個方面談一談崇鋼經驗，作為我們的實踐成果現匯報如下：

一、實行股份制改革為發展謀出路

(一)股份制改造——勢在必行 涉縣煉鋼廠作為一個剛起步的國有小企業，在其成長過程中可謂困難重重，荊棘遍野。企業的力不從心卻激起了崇鋼人原始的斗志和特有的熱情。他們不辭辛苦，打出自己的品牌。1993年7月16日與香港嶸高公司合資，成為中外合資企業，擺脫了資金難于流轉的.致命困境。 崇鋼公司自投產以來，經過幾年的發展，雖然生產技術不斷改進，設備配套進一步完備，但企業仍面臨著極大的困難。

從內部來看：

(1)資金短缺，資金周轉不靈，設備不能及時更新，工資欠發，購買鐵水困難，生產難以維持，規模更難擴大。

(2)人才匱乏。公司規模小，又處于偏僻山區，專業人才吸收處于劣勢。在將近1400多名員工中，僅有20多名本科生。

(3)技術落后。僅是吸收別人的一點經驗，自己在黑暗中獨自-摸索，沒有獨立的技術創新和使用機制。

(4)思想觀念保守陳舊，不敢放開手腳，大刀闊斧的改造。

(5)管理手段落后，責權不清，浪費嚴重，成本居高不下。比較突出的是財務管理混亂。

從外部來看：

(1)97、98年市場低迷，尤其是鋼鐵市場的蕭條，產品供過于求。

(2)天津鐵廠自己新上煉鋼分廠后，對公司的鐵水供應造成了一定影響。以上這些無疑使公司雪上加霜。到98年底，公司累計拖欠天鐵集團1.4億元鐵水款，拖欠職工工資4個月，公司又一次陷入困境。 在此情況下，天津鐵廠為盤活1.4億元欠款，對崇鋼進行了全面調查。認為崇鋼硬件良好，只是經營管理上出了問題，如果進行資產重組，既可以壯大天鐵實力，又可以盤活不良資產，且不用再追加新的投入。

于是，1999年1月12號，天鐵集團與崇利制鋼有限公司進行資產重組。天津鐵廠以債權4692萬元置換涉縣煉鋼廠的51%股權。涉縣煉鋼廠的4692萬元均為銀行貸款，現轉為新合營公司的貸款，由新合營公司承擔利息，相當于新公司貸款4692萬元歸還了涉縣煉鋼廠。港方占25%股份不變，另外每年給港方300萬元作為損失補貼。這樣重組后，天鐵、嶸高、涉縣煉鋼廠三方的股權比例分別為51%、25%、24%，由天鐵控股，三方共同經營。資產重組完成后，建立健全組織機構。公司董事長由天鐵領導兼任，天鐵向崇鋼公司派出4人參加經營班子，即一位總經理，兩位副總經理和一位總經濟師。

(二)資產重組后實現了資金的良性循環

1、資金運作與財務管理： 高息負債是公司重組前的主要包袱之一。公司三角債務繁重，資金周轉乏力，外欠高達4500萬元，每年利息支出達1200萬元。資產重組后，崇鋼抓住銀行利率下調的機遇，加上天鐵的良好商業信譽，以貸低還高、貸新還舊的方式，及時清理了高息負債3000多萬元，年節約利息支出208萬元，并以承兌匯票歸還了部分借款，取得間接效益100多萬元。通過清壓倉庫，轉換轉貸，提前歸還了天津、江蘇等多項高息貸款，年節約利息支出175萬元，并對1000萬元高息貸款進行了降息談判，年節約利息25萬元。

為盤活存量資金，采購部門進一步壓縮部門庫存，做到產量增加庫存不增加，力 爭達到“零庫存”，進一步減輕了公司資金壓力。生產部門加快生產流程，提高生產技術，減少資金占用。銷售部門及外協部門加強清欠力度，加速了貨幣回籠。99年以來公司采用追繳、法律訴訟、兌轉等多種方式共收回舊欠2960多萬元。財務部門采用債務重組、加強核算等方式，取得營業外收入72萬元，減少貼現支出29萬元，兩項共取得效益101萬元。通過資金運作，直接降低財務費用600多萬元，使公司的資金實現了良性循環。

2、成本控制： 針對資產重組前成本居高不下，公司緊緊抓住產供銷各環節，想方設法降低成本，提高效益。 在采購環節，公司一改原來采購過程中采購費用居高不下，轉而實行招標、議標和對標采購制度。對大宗產品實行招標采購，對價值高數量少的物品采購實行對標，對價值低數量少的物品實行議標。這樣一來，采購成本大幅下降，原輔材料以及備品備件質量卻有了明顯提高。 在生產環節，公司通過引進先進設備，優化管理，提高人力資源利用率，降低生產成本，使公司產品更有競爭力。

(1)生產設備和工藝技術革新。公司投資建設了一座化鐵爐，每天可生產700噸鐵水，彌補了公司鐵水供應不足，對公司的可持續發展有重大意義;投資新增建了一座80噸汽車衡，增強和完善了公司的計量工作;對制氧空壓機轉子進行了改造，提高了氧氣產量，年節約外購氧氣費100多萬元;實施了連鑄保護澆鑄和鋼包底吹氮新工藝，對減少裂紋廢品和鋼水夾渣起到了巨大作用，提高了產品合格率。實施濺渣護爐工藝，提高了爐齡，降低了消耗;實施廢水回收利用工程，節約了水資源

(2)公司定期舉行“技術比武”，涌現出一大批優秀的技術骨干。他們經驗豐富，業務純熟，是公司的生產技術能手，也是各崗位的楷模。他們為企業作出了突出的貢獻。

(3)公司經常對職工進行安全教育，提高職工的安全生產意識。生產計劃處時常檢查工人的崗位操作，各車間和班組嚴格按照生產工藝流程進行規范化的運作，建立起崗位責任制。對提高產品質量，降低生產成本，起到了顯著的作用 在銷售環節。基于公司產品供大于求的現狀，公司以直銷為主，降低代銷費用，減少流通環節，降低庫存占用，從而減少資金占有，降低銷售成本。 ***同志曾經指出：“建立現代企業制度是國有企業改革的方向。”十五大報告重申：按照“產權清晰，權責明確，政企分開，管理科學”的要求，對企業進行規范化的公司改造。抓大放小，對企業進行戰略改組，是國家一貫堅持的基本方針。崇鋼嚴格按照國家部署，結合本企業的實際情況，適時調整經營和管理模式，建立了現代企業制度。企業經營出現了轉機。1999年崇鋼產鋼38萬噸，比歷史最高產量提高了10萬噸，質量指標達到99.2%。2000年，公司實現利稅2500多萬元，利潤819萬元，兩年來年均增長28%，創歷史最高水平。公司各項技術指標也連續兩年刷新歷史記錄，公司經濟效益大幅增長，企業實力顯著增強，真正實現了扭虧為盈。 崇鋼的各項改革由此拉開了序幕......

二、推行全面預算管理建立科學的管理體制 資產重組以后，崇鋼也面臨嚴峻的形式：

1、市場低迷，價格不振。噸鋼售價在98年的基礎上又下降了100多元，直接減少利潤3000多萬，再加上銀行貸款和相關協議的財務支出，以及應在上年攤銷而轉入本年的費用支出，幾項合計，使公司收入減少了3900多萬元。

2、內部管理工作非常薄弱，沒有系統的管理模式，各項成本指標居高不下，生產事故頻發，部門責權不清，推諉扯皮現象嚴重。98-99年公司經營再度陷入困境。基于此，以李善彬為總經理的新一任領導班子審時度勢，經過認真的研究決定，提出了“以財務管理為中心，以推行全面預算管理為契機，帶動基礎管理工作全面提高”的改革思路。企業由此煥發了勃勃生機。 全面預算管理，顧名思義，就是做任何決策時都要對資金的使用情況作一個詳細的預案，然后對預案進行科學的論證。可行，則嚴格按照其行之;不行，則否決之。

全面預算管理具體來說可以分為四個體系：

1、指標分解體系。公司每年年初會制定一個整體指標，包括噸鋼生產成本管理費用、財務費用、銷售費用等。如噸鋼成本指標，根據歷年生產狀況和經驗定為1300元，辦公費定為12000元(下面列舉同上)。然后公司將指標分到各車間，接著各車間將成本指標分到各班組，各班組再分解到各崗位，這樣一項成本指標決策就從上至下傳遞到了每個員工身上。這就是三級成本預算。調查過程中，生產計劃部的李部長把它形象的比喻為“千斤重擔人人挑，人人頭上有指標”。

2、指標核算體系。是指指標分解之后，各處室、車間、班組日常核算機制。比如，算一算今天用了多少料，是否超標了，做好材料的出庫和用料的管理。如果核算下來，超過了成本指標，那么該怎么辦?這就是下一體系。

3、措施保證體系。這一體系的建立主要是為了鼓勵各車間、班組工人發揮聰明才智，將超標的損失盡可能的彌補過來。如本月成本指標超標了，他們想辦法，一道工序一道工序的檢查，改進工藝流程，精簡辦公設備，減少日常支出，保證全年指標的完成。從而在客觀上起到了激勵和督促的作用。

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