鼎鑫員工職業生涯規劃的實錄

　　約翰·奈斯比特和帕特里夏·阿布迪恩曾在他們的著作《大趨勢2000》指出的：“在90年代的全球性經濟繁榮中，人力資源，無論是對公司還是對國家而言，都是富有競爭性的優勢。在信息經濟時代的全球經濟競爭中，人力資源的質量和創新將成為一個分水嶺或里程碑”。

　　“人的開發”前所未有的與企業或公司的戰略性商業需求緊密聯系在一起。由于技術進步是可持續的和無所不在的，于是情況漸漸成了這樣：最大限度的成功只能通過人力資源方面的優勢來取得。簡單的說，這就意味著在一切都自動化之后，就不再有人擁有成功的利用自動化帶來的優勢的技巧和經驗。此外，工作場所的勝任度越來越取決于與技術無關的技巧，比如說有效率的溝通技巧、團隊協作、判斷思維、對變化的反應能力，而這一切都只能來自得到充分開發的人力資源，通過有效的開發員工的職業潛能來取得公司的`全面成功。

　　在這種背景下，人力資源開發和管理的一個基本假設就是，企業有義務最大限度利用雇員的能力，并為每一位雇員都提供一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業的機會。這種趨勢得到強化的一個信號是，許多組織在越來越多地強調重視職業生涯規劃和有效開發。本文希望通過對一家典型知識型成長企業對員工職業生涯規劃的實踐案例進行研究，來與讀者一起探索這些問題。

　　背景陳述

　　成都鼎鑫技術工程有限公司(以下簡稱“成都鼎鑫”)是一家成立于2001年底的股份公司，主要從事鋼鐵行業內工業電氣自動化控制系統的研究開發、工程設計、設備供貨及施工安裝“一條龍”總承包服務。它是由集團公司發起，整合了集團內分布于四地的鋼鐵自動化設計院的優良資源而設立的科技型股份制企業。

　　由于近兩年鋼鐵市場異常火熱，吸引了許多勢力雄厚的企業投資興建的鋼鐵工廠，公司的業務量一直非常飽滿，其員工經常是超負荷工作，疲于應付各項工作任務；為了適應市場的需求和公司的長期發展，公司的人員規模也一直在擴大，單技術人員就從最初的60幾人增加到了182人，公司的總人數也由100多人增加到了300多人。為了有效的解決急劇的業務膨脹和人員擴張給公司帶來的諸多現實性和發展性問題，公司決定尋求外力。

　　企業與個人診斷

　　員工職業生涯規劃的本質就是基于企業價值基礎上的個人價值實現，我們在操作的時候一般都要調查和診斷這兩個重要因素：一是公司價值基礎；二是個人價值追求。

　　針對公司價值基礎，我們進行了組織環境與管理現狀的診斷，以期發現公司價值追求和現實基礎的差距。

　　針對個人價值追求，我們施行了職業發展調查與人才測評，以期發現個人的價值追求和現實素能的差距。

　　(一)組織環境與管理現狀診斷(14個工作日)：在對企業施行了常規的文件資料調研、關鍵人員訪談和問卷調查等方法之后，初步掌握了企業的基本特征：

　　1.公司具有技術型和知識型特性。除了生產線的工人以外，公司100%的員工具有本科及以上的學歷；技術人員在公司中占據主導和核心的地位，所有職能部門的管理人員也都來自于技術骨干，用公司領導的話講就是“不懂得技術怎么做管理啊！”，也由此看出，技術的權威在公司發揮著更為重要的作用和影響力。

　　2.公司正處于戰略探索和業務成長期。公司在2002年制定的經營目標是1億元人民幣，但是在年終時卻完成了2個多億的銷售額；根據2002年的業績完成情況制定了2003年3億元的目標，但是截止項目開始的2003年8月份，銷售額已經突破了4億元，并且還有好多待簽項目。這種迅猛的發展固然是件好事，但也使得公司對于自身能力和外部環境的審視具有了很大的不確定性，公司的發展戰略及資源配置不知該往哪個方向投入或集中。

　　3.管理注重人性化和發展的滯后性。由于知識分子的特性，使得公司的管理非常開放，非常尊重人才和技術權威，從而使其對于人員的個性合理化的接受和予以保護，注重和諧與人性化的發展；同時，由于公司所有人員一直在忙于應對市場需求，而很少時間來系統地考慮管理和制度化、規范化建設，始終想著“等業務不忙了，再好好抓一下管理”，這種等靠的心態也決定了公司管理的相對滯后性。

　　4.公司領導具有超前的意識和開放的心態；在管理體制的建設上，公司領導大膽并積極的引入了“平衡計分卡”的戰略績效考核體系和幾近于上海薪酬水平的激勵性薪酬體系，確立了“人才是企業最寶貴的財富，企業利益與個人發展相輔相成”公司價值觀。同時積極實踐這一人才戰略，不僅所有高級管理人員都在讀各知名院校EMBA，而且鼓勵全部員工積極參加各種培訓，在平衡計分卡的考核指標里明確規定了個人的年度培訓課時，不管參加何種培訓，不論是否與公司業務相關，一律報銷全部培訓費用，可以說在人才的培養上下足了功夫。

　　5.公司的文化正處于整合的過程中；有以下幾個突出的特點：一是公司人員結構復雜，原有合并員工大都保持了原設計院的工作習慣和文化特征，彼此之間存在著潛在的而非表現化的矛盾和沖突；二是主流文化沒有確立和形成，新進人員很難找到歸屬感，大都鉆研技術，注重學習；三是管理的地區性限制；四是工程人員的服務現場性和流動性強，一方面工程技術人員長時間在項目工地現場對客戶進行協調和服務，另外一方面是由于公司業務項目較多，工程技術人員在各項目間流動的頻度較高，一人可能同時兼顧好幾個項目經理，同時負責好幾個項目，這樣一方面增加了公司對于人員異地監管的難度，同時不利于企業文化的培養和形成。

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