試論學校人力資源激勵機制的管理藝術論文

　　摘要：激勵機制是各級各類學校實施“人才強校”戰略的重要舉措。特別是在學校人力管理過程中,激勵機制是學校管理者所探討的重要課題，只有科學地運用激勵機制，才能調動教師工作積極性，發揮教師工作創造性，也是提高教育質量和辦學水平的有效手段，從而促進教師自我發展，適應新一輪課程改革的需要。

　　關鍵詞：學校管理人力資源激勵機制

　　人力資源是學校發展的戰略性資源，也是學校發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，是指激發人的行為的心理過程。激勵這個概念用于學校管理，是指激發教師的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動教師的積極性和創造性，使教師努力去完成教育教學任務，實現新課改教學目標。因此，學校實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導教師的工作動機，使他們在實現教學過程和完成教學目標的同時實現自身的需要，增強人民的滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定學校發展興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制，特別是在實行績效工資管理過程中成為學校管理面臨的一個十分重要的問題。

　　（一）對待教師要實行物質激勵和精神激勵相結合

　　物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵教師積極創新地工作。它的主要表現形式有：發放工資、獎金、津貼、福利、考核處罰等。在現實生活中物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式，也是目前各級各類學校使用得非常普遍的一種激勵模式。同時隨著我國改革開放的深入發展和市場經濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分教師的頭腦中滋生起來，有些教師也一味地認為只有獎金、津貼、福利發足了才能調動工作的積極性，但通過長期的教育教學實踐，不少學校在使用物質激勵的過程中，耗資不少，而教育質量并未達到預期目標，教師的積極性反而不高，反倒貽誤了學校發展的黃金時機。比如有些學校在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚平均主義的分配原則，極大地抹殺了教師的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養教師的創新精神。平均等于無激勵。事實上人不但有物質上的需要，更有精神方面的需求，因為物質激勵太高會帶來副作用，首先會使教師之間彼此封鎖新的課程改革信息，對教學資源不進行集體整合，甚至采用傳統的應試教育模式，障礙學生思維的發展，嚴重者教師之間為了單純地提高學生的學習成績不管學生的承受能力拼命地搶時間給學生補課，影響學校整個工作的正常開展。因此學校單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大教師的積極性。在二者的結合上應注意以下幾個方面：

　　1．創建適合本校實際的校園文化環境

　　用先進的校園文化熏陶人、塑造人。校園文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當校園文化能夠真正融入每個教師個人的價值觀時，他們才能把教育教學目標當成自己的奮斗目標，因此用教師認可的校園文化來管理，可以為學校長遠發展提供動力。

　　2．制定可操作、易把握、能考核且公正、公平，公開的激勵機制量化方案

　　激勵機制首先要體現公平的原則，要在廣泛征求教師意見的基礎上出臺一套大多數人認可的考核制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執行并長期堅持；其次要和考核制度結合起來，這樣能激發教師的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現科學性，也就是做到工作細化，學校必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解教師的需求和工作質量的好壞，不斷地根據情況的改變制定出相應的考核制度。

　　3．實行多種激勵機制的綜合運用

　　學校可以根據本校的人力、物力和財力資源的現狀而采用不同的激勵機制，比如可以運用工作效果激勵，工作量激勵等，盡量把教師放在他所專長的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作種類以增加教師的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養教師對工作的熱情和積極性，可見工作激勵在激發教師的積極性方面發揮著重要的作用；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成教師對學校的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。教師參與學校決策和管理的渠道有許多，其中，教師通過“教代會”中的代表參與學校重大決策較為普遍。

　　但“教代會”目前存在一種流于形式，在校長負責制的管理模式下起不到應有的作用的現象，因此仍有待進一步完善和健全。現在榮譽激勵的方式在學校采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，比如當教師完成他的本期教育教學并獲得全年級第一名時，他就優先被評為“優秀教師或優秀教育工作者”的稱號。結果，這一激勵措施有效地利用了教師的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本校特色的方式，并且制定出相應的制度，創建合理的校園文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發出教師的積極性和創造性，使學校得到進一步的發展。

　　（二）建立和實施多層次的激勵機制

　　激勵機制模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是創造教育佳績的一個秘方，學校要始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、教育改革的形式的變化而不斷變化。這首先表現在學校要在不同時期有不同的激勵機制，比如80年代教育主要注重培養教師的集體主義精神和物質生活基本滿足；而進入90年代以后，教師對物質要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發，學校就應制定新的、合理的、有效的激勵方案，那就是要讓教師更并新教育觀念，學習新的課程標準和新的教育理念，要讓教師多一點學習的空間、多一點實踐教學的辦法，多一點關愛學生的思想等。根據學校自身發展的特點激勵應有多條路徑：例如讓教育教學突出業績的教師可優先評級、評優、晉升等這樣就使他們能安心教學工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發展，他們也不再認為只有做導才能體現價值，因為做一位名師和教育專家一樣可以體現出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到自己的工作中去，從而創造出最大的教育教學業績。如果學校激勵只有一條路徑就一定會擁擠不堪，一定要用多條激勵路徑，這樣才能使教師真正能安心在他的崗位上工作。其次是要想辦法了解教師需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之學校的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而學校采取的`激勵的手段要靈活多樣，要根據不同的教學科目、不同專的長教師，不同的教學學科制定出不同的激勵制度，而決不能用一種制度一定而終。

　　（三）因教師的個體差異，實行差別激勵機制的原則

　　激勵的目的是為了提高教師工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境，而且這些因素對于不同學校所產生的影響也不同，學校要根據不同年級，不同學科的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女教師相對而言對報酬更為看重，而男教師則更注重學校集體和自身的發展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的教師自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31-45歲之間的教師則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，學校管理人員和一般教師之間的需求也有不同，因此學校在制定激勵機制時一定要考慮到學校的特點和教師的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

　　（四）學校領導的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素

　　學校領導的行為對激勵制度的成敗至關重要，首先是學校領導要做到自身廉潔，不要因為自己多拿、多占、多吃、多喝而對全體教師產生負面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經常與教師進行溝通，尊重支持教師，對教師所做出的成績要盡量表揚，在學校中建立以人為本的管理思想，為教師創造良好的工作環境。最后是學校領導要為全體師生做出榜樣，即通過展示自己的工作能力、管理藝術、辦事能力和良好的職業意識，培養教師對自己的尊敬，從而增加學校集體的凝聚力。總之學校領導要注重與全體師生的情感交流，使教師真正的在學校的工作得到心理的滿足和價值的體現。當然在激勵中也不能忘記對學校領導的激勵，從而進一步推動學校工作向前發展。

　　管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，無論什么樣的學校要發展都離不開教師的創造力和積極性，因此學校一定要重視對教師的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應本校特色、時代特點和教師需求的開放的激勵體系，使教育在激烈的市場競爭中向前發展。

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