營銷戰略案例

　　導語：環境發展趨勢可能給企業帶來新的機會，也可能帶來新的難題，如新的法律、新的政策的實施，對企業營銷可能產生有利或不利的影響，掌握環境的發展趨勢是企業制定戰略計劃的重要前提。

　　企業的營銷資源是指企業內部及外部與營銷相關的所有要素的總和。對企業營銷資源的了解、認識、評價及界定是營銷戰略設計的起始點，只有對企業營銷資源實態充分地了解和認定，才能使營銷戰略方案具有可行性和實效性。

　　SY乳業營銷資源評介

　　優勢資源

　　(1)出眾的領導層及與一般傳統國有企業相比較為靈活、優越的機制;

　　(2)當地政府的高度重視與大力幫撐(良好的政府背景);

　　(3)在SY當地液態奶行業近乎“標準制定者”及“執法者”的特殊行業地位;

　　(4)SY當地良好的媒體關系;

　　(5)適逢國內乳業大發展的良好時機;

　　(6)自有奶源及對當地大部分奶源的壟斷;

　　(7)國企員工吃苦耐勞的敬業精神及服從意識;

　　(8)SY本地最為先進的液態奶生產設備(產品質量及產量保證);

　　(9)SY當地液態奶軟競爭的市場環境，以及塑料袋裝鮮奶及酸奶幾乎壟斷的市場份額;

　　(10)獨有的分銷渠道(送奶上戶、散攤，自稱“奶道”);

　　(11)獨有的地域優勢和良好的市場基礎(知名度、口碑等);

　　(12)品牌聯想優勢(“HS”→HS風景區→HS的風水→HS的草→HS牛→HS奶);

　　(13)瑞典利樂公司先進的生產設備、技術、市場觀念及原有聲勢的支持;

　　(14)SY乳品市場潛力巨大，且對周邊市場輻射能力較強。

　　劣勢與不足

　　(1)營銷組織不健全，機構設置不合理，必要部門、崗位及人員嚴重匱乏;

　　(2)營銷管理不科學，獎懲機制過于簡單化，組織與團隊的合力不佳;

　　(3)現有營銷隊伍專業素質及市場經驗欠佳，難以承載SY乳業的進一步發展及高度市場化運作的重任;

　　(4)產品檔次較低，高中端產品匱乏，單一品類產品獲利能力差，市場拓展能力受到嚴重阻礙;

　　(5)缺乏營銷信息的收集、管理與運用，市場資源利用不充分;

　　(6)分銷網絡畸形，商業主渠道(商場、超市、便利店、小賣店等)拓展力度極其薄弱;

　　(7)對經銷商的.管理及幫控手段單一;

　　(8)尚未建立標準及規范的服務體系;

　　(9)“HS”品牌過于地域化，延展空間較小;

　　(10)價格體系制定及管理不盡科學，難以適應一般商業渠道運作;

　　(11)SY市民鮮奶消費意識較為淡薄，且乳品市場秩序混亂。

　　對SY乳業的營銷資源的綜合分析

　　可以說，SY乳業營銷資源豐厚、獨特，但資源結構極不均衡，外部資源優于內部資源，客觀優勢多于人為優勢，優勢資源多為獨有和不可復制的，劣勢則多為經過努力可以彌補和修正的。

　　必須值得注意的是，諸多優勢資源(如政府幫撐、特殊行業地位、奶源壟斷、HS品牌影響與聯想等)在拓展外埠市場時將化為烏有。

　　從整個的營銷體系和營銷隊伍上看，目前，相對混亂的營銷管理和匱乏的營銷人才，使企業難以支撐更大的市場動作。

　　因此我們認為，SY乳業盡早組建符合現代市場環境的營銷隊伍，樹立全新的市場觀念，積累市場運作經驗，深挖洞，廣積糧，緩稱霸，這對企業的生存與發展都是無比重要的。

　　經過以上三個方面的分析，我們提出了一個較為保守的營銷戰略計劃。

　　結論與成果

　　“深挖洞，廣積糧”，做區域壟斷者

　　對企業內部與外部深透了解以后，我們感到SY乳業內部的兩種戰略思考都存在著一定的問題。

　　從市場的狀況看，SY市場的潛力巨大，并無強勢品牌，銷售額的可上升空間極為驚人。然而，至今為止，SY乳業的市場表現并非盡如人意，在本地市場，SY乳業的市場優勢并非牢不可破。

　　從企業的營銷資源看，SY乳業的營銷管理和營銷人才兩個方面極為令人擔憂，加上當地的資源優勢僅僅在當地成為優勢，若拓展外埠市場，則化為烏有。

　　以目前的實力和資源看，進軍整個東北市場顯然不夠現實。勞屣遠征，放棄自己的優勢資源去和其他城市的“地頭蛇”打乳業大戰，既無成本優勢，又無政策等優勢，加之“兵不強，馬不壯”，這場仗打贏的勝算能有多少呢?

　　若進軍遼寧其他市場，雖然稱不上勞屣遠征，但在家門口的市場上尚未成為穩穩的老大，在其他城市去挖掘市場潛力，會不會“丟了西瓜，揀了芝麻”。

　　依據SY乳業目前的綜合實力、營銷資源實況以及SY地區極其可觀的市場潛力，我們提出了這樣一個看似更加保守的營銷戰略：

　　建議短期(一年)內仍將SY市區作為重點市場——固守家門，擴大鮮奶消費群，攘外安內，壯大實力，密集覆蓋，總結和提煉市場經驗，培養營銷隊伍，這是SY乳業目前的主要戰略目標。

　　為同時捕捉周邊區域的市場機會，打好進軍的前站，對周邊地區可暫時以“經銷商導向”為開發原則，大力開發合適的經銷商(遵守SY乳業的“游戲規則”、先款后貨、保證市場次序等)，將市場運作交予經銷商，由SY乳業提供指導和幫助，加強對經銷商的管控力度，提供海報、POP、促銷品等促銷工具，但SY乳業不必做較大的市場投入，否則寧可暫緩開發進程。

　　待條件成熟(估計要一到兩年時間)，再以SY市為圓心，逐步向周邊地區輻射，第二期市場拓展目標為遼寧省內，第三期市場拓展目標為東北三省(均以城市為市場單位)，全國性的市場拓展估計要到三年以后再根據實際情況做出安排，但這并不妨礙近期可選擇東北之外的某地級市作為“樣板市場”，少做投入，以磨練隊伍、總結經驗和教訓、提煉運作模式為主要目的，為今后大規模運作全國市場打下一定基礎。

　　理性的營銷戰略可能缺乏激情，但至少不會犯下難以彌補的錯誤。

　　“斬盡殺絕”，區域競爭設想更大膽!

　　保守的營銷戰略下，我們推出一個大膽的競爭設想，這倒讓SY乳業的領導吃了一驚。

　　我們認為：

　　既然已選擇“單點突破”的集約型市場策略，SY乳業就必須確保做SY市場液態奶的區域壟斷者，確保80%甚至90%以上的市場份額。加之SY乳業在當地具有極其特殊的“政府背景”及行業地位，建議HS奶在SY市場液態奶層面上應采取“全面競爭策略”，競爭對手包括：(1)外地廠家生產的各類液態奶——利樂枕、利樂包、塑料瓶裝奶等;(2)本地小工廠生產的各類液態奶——散奶、塑料袋裝奶等;(3)非液態奶類的乳制品——奶粉、果奶，甚至豆奶、飲料奶等。

　　支持這種看似“不理性”競爭策略的理由，主要有以下幾個方面：

　　(1)教育和培養人們的飲奶意識和習慣，關系到整個民族的健康和強盛，而液態奶又是乳制品中營養價值最高、最利于身體吸收的產品，但目前打著“奶字號”誘惑消費者、橫行市場的非純奶制品(其實際的營養價值與鮮奶不可同日而語)卻數不勝數，搶奪了為數甚眾的液態奶消費者(至少是潛在消費者)，SY乳業站在液態奶行業的高度大聲疾呼、“澄清事實”，自然是當仁不讓的舉措。

　　(2)HS袋裝液態奶已在SY市場占據幾乎是壟斷地位，品牌優勢明顯，“為乳業吶喊，為液態奶而戰”的理由充分，利益掛節點牢固(按目前市場實態推測，只要努力擴大液態奶的消費人群，80%左右的消費者就有可能會選擇HS奶)。

　　(3)“牛是HS牛，奶是HS奶”，SY乳業已壟斷了SY當地絕大部分的奶源(奶牛)，液態奶方面(尤其是中低檔包裝、短保質期的液態奶)短期內當地無可能出現可與之抗衡的對等競爭對手;而HS奶的“鮮”(當地產品)和“廉”(省去許多費用)又是外地廠家無可比擬的獨有優勢，其他品牌搭乘“順風船”的余地受到限制。

　　(4)SY乳業在當地的“大企業”形象已根深蒂固，甚至已與政府主管部門聯手制定液態鮮奶行業的標準規范——為凈化和規范液態奶市場，保障SY人民的身體健康，保證市場環境和秩序，清除散奶、雜奶，“清理門戶”，自是“分內之舉”。

　　(5)SY乳業在當地深獲政府及新聞媒體的青睞，“免費”造勢資源豐厚，而站在“提高全民健身意識”的高度倡導多飲奶亦是功德無量的善事，容易取得新聞媒體的配合與支持，極易取得事半功倍的效果。

　　(6)就目前SY市現有的液態奶消費群體而言，其中近80%飲用的是HS奶，SY乳業在現有消費群中繼續搶拼的空間已十分狹小——最多是把另外20%的消費群“搶”過來，但這與SY乳業的發展預期相比是“九牛一毛”，且不夠現實，更何況，完全沒有競爭的市場必將滋養懶惰與退步，這對SY乳業并不利。還有一種可能，就是讓現有HS奶的消費者在不同類別的HS奶之間比較、取舍，盡量拉升其消費檔次，但即便考慮到產品檔次的提升會給SY乳業帶來更多的利潤，其增長空間也是十分有限的。因此，極力擴大液態奶的消費群似乎已成了SY乳業在當地市場繼續保持快速、穩健增長的惟一選擇。

　　總之，所謂“全面競爭策略”就是指不單一鎖定某一個或某幾個競爭品牌，而是以除SY乳業HS奶之外的所有液態奶以及液態奶的可替代產品為競爭對手或假設競爭對手，站在SY市整個液態奶行業甚至政府的高度(就像二戰后日本政府倡導“一杯牛奶強壯一個民族”、印度政府曾經開展“白色革命”那樣)，以“全民健康大使”的身份和形象，針對SY市民開展一系列的說服教育工作，大力宣傳日常飲奶的好處，極力推廣液態奶——當然，與HS品牌的掛接自然是必需的前提和目的。

　　事實勝于雄辯，我們的結果是進步的!

　　在2000年5月到2002年5月兩年的時間里，SY乳業無論是在區域市場的拓展規劃方面，還是在SY市場的宣傳與競爭手段、隊伍建設和渠道網點擴張方面，都是認真、扎實地堅守著這一營銷戰略，實實在在、穩扎穩打地前行。

　　在SY，由于HS的資源優勢集中，很快成為當地液態奶當之無愧的老大，眾多著名乳品企業在SY市場幾進幾出，大多數都曾經在SY這個區域市場折戟沉沙。

　　截止到2002年5月，HS奶在SY液態奶的市場占有率已達90%，日銷量近300噸。且由于奶源價格相對低廉，生產及市場費用相對較低，HS奶的利潤率也大大高于國內其他品牌，2001年銷售收入2.9億元人民幣，利稅3678萬元，預計2002年利稅可達6000萬。根據為HS乳業做上市改造的華泰證券評估，僅‘HS’品牌積累的價值，就不下1億元。目前SY乳業已躋身中國乳業五強。而2001年央視調查顯示，HS奶的區域品牌忠誠度高達95.3%，為全國乳業第一。

　　目前，SY乳業已經開始走出遼寧，開始第二步的戰略規劃，應該說，這時的拓展更有力度，也更有實力。

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