員工離職,管理者應該怎么辦
今天我們講員工離職。
離職是每個團隊都有的現象,再好的團隊都有一定比例的離職率,面對離職,作為團隊管理者不必緊張。要分析離職的原因,將離職率控制在合理的區間。
一個健康的團隊形態,就像是流動的水,流水不腐,戶樞不蠹。但是有些類型的離職,是作為團隊管理者稍加留意就可以控制的。比如下面例子里的這一種:
S公司是一家做休閑食品的電商公司,公司每個季度都會進行人才盤點,對公司人員的情況進行梳理。有一次,照例召開人才分析會,公司的HRD通過數據來向公司的高管匯報工作。
在匯報公司離職情況的時候,提到上個季度公司整體的離職率有所上升,并且將離職的時間以周的形式展示了出來。其中看到了幾個小高峰。
這位HRD又繼續展示了另一個數據,就是在過去一個季度離職員工的'平均工作時長降低了20%,這個意思是以前很多員工都是工作1年后提出離職,而這個數據顯示提出離職的員工的平均工作時長只有6-7個月。
這個數據引起了我們的關注。進一步分析發現,有30%的員工在試用期就提出了離職。甚至還有一些一個月就提出離職的人。這些人的行為引起了我們的注意,覺得需要進一步挖掘。
于是這家公司的HRD就把這些名單挑出來,自己親自和這些離職的員工打電話詢問原因。經過一個月的調研,又開了一個會,通報了這個結果。
這個結果并非我們想象的,那些員工離職提出的一些剛性原因,如薪酬、工作內容等等。而是諸如,對環境不適應、團隊無法融入、找不到狀態、和自己想象不一樣這樣的軟性原因。
這家公司的這個數據,我在后面許多公司都有看到,特別是年輕入職者多的企業,而且越來越成為一個共性的現象。這種情況的出現,其背后的原因主要是:
第一,求職者在加入公司的時候,往往在自己的腦海里有一個對于這個公司和崗位的自我認知的圖畫。
求職者懷著憧憬加入公司時,如果發現看到的和想象的不一樣,包括工作內容、職業規劃等,那這時候就會萌生退意。
第二,出現這樣情況的另一個原因是,有些團隊工作的狀態和節奏很快。新人進來很快就被要求進入工作狀態。
這時候,如果這個新人是一個比較外向的員工時,那他融入團隊的時間會比較快。但如果是一個內向的員工,如果團隊沒有對她張開懷抱歡迎,而是直接進入狀態,那這個人很可能比較難進入角色。
很有可能雖然在工作,但是進入一個陌生環境的孤獨感并沒有很快消失,會容易產生孤立的感覺。這種孤立感如果沒有被快速緩解,那就會讓新員工無法發揮,慢慢就產生離開的念頭。
針對這樣的情況,如果我們想要降低這樣的離職率,我們需要做到以下四點:
A、在面試的時候,盡可能向求職者陳述清楚公司的情況,崗位情況,力求客觀真實,不要讓求職者存在理解誤區。
B、當新員工出現這種情況的時候,要積極給予疏導和解釋,員工的離開很多時候并不是因為不滿意,而是被忽略,如果你能關注到并且給予認真溝通和解釋,有時候就可以讓員工釋懷、接受。
C、針對每一個新員工的加入,安排有儀式感的加入流程和方式,比如向他介紹團隊成員、介紹各相關部門人員,介紹公司情況,安排新入加入的工作午餐。通過儀式感的過程,讓新員工覺得是被重視的,也可以很快完成和團隊成員的破冰行為。
D、可以建立Metor(導師制),導師制的概念是,為新員工指派一位團隊里的老成員,這個成員不一定是他的直接領導,可以是公司的資深員工。這些員工可以幫 助新員工快速熟悉環境,了解職業規劃,度過心理的不適期。
導師和新員工的溝通 話題可以不限于工作,哪怕包括附近最近的午餐地方,周邊地鐵如何搭乘,這樣細 小的問題。這些細小的流程,可以讓新員工打破內心的不安全感。對于新晉員工的 穩定性很有幫助。
第三個方面,團隊的主管,在新員工入職的前幾周要盡可能安排一些1對1溝通
了解員工的狀態,以及需要的支持,讓成員快速進入狀態。
上面那家公司在看到這些問題后,迅速做出了調整,經過半年的優化,新員工入職的流程已經全部完成,而這一切也都是值得的,公司員工的離職率在第二年明顯下降,而新員工的入職就離職的現象控制在5%的水準,這就是管理帶來的變化。
回到開頭,離職是正常的,而且有些離職率是我們可控的。這些可控的離職率,除了我們說的新員工入職高發外,還有一些其他的,比如特定人群的離職高發。通過數據,會讓我們看到一些異常,再來找到解決這些問題的方法。
你如果有時間的話,可以把你過去半年團隊離職的情況調出來看一下,看到有沒有這個情況出現。如果也有這樣的情況,可以參考上面的做法加以調整。
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