論文：我國家族企業人力資源限制問題的研究

　　摘要：文章從我國家族企業發展狀況入手，分析現階段家族企業發展面臨的來自人力資源短缺方面的壓力，認為人才短缺與家族企業所特有的“家文化”有著密不可分的關系，針對這一問題，文章結合優秀家族企業的成功經驗，提出了營造信任文化、構建合理的企業文化等有益的解決建議。

　　關鍵詞：家族企業；人力資源限制；信任文化

　　一、我國家族企業發展研究概況

　　1978年，隨著14萬城鎮個體工商業者展開以家庭為單位的獨立經營，我國邁出了家族企業發展的第一步。家族企業并非我國所特有，在許多國家和地區的經濟發展過程中，家族企業都發揮著舉足輕重的作用。有資料顯示，在全世界的企業中，家族企業占到了65%以上，而目前我國的家族企業已占全國企業總數的70%以上。

　　20世紀末以來，對家族企業的研究逐漸成為學術界和理論界關注的熱點，然而關于家族企業的定義一直眾說紛紜。李雄詒、蔡德東（2005）所作的一項研究對家族企業的概念界定進行了綜述，認為家族企業應該是一個從所用權與經營權的角度對企業進行描述的定義，考查的是家族或家庭對企業的影響力。根據我國經濟發展及企業運營的具體情況，在我國，家族企業是指由一個家族或數個具有緊密關系的家族擁有或部分擁有企業所有權，能夠對企業進行直接或間接控制的企業組織形式。一般而言，我國家族企業的最高控制權及經營權都掌握在某個家族手中，由具體的家族成員實施，并且這些所有權和控制權可以合法地傳于后代。

　　在近三十年的改革開放過程中，我國的家族企業已有了長足的發展，成為經濟發展中最具活力的重要組成部分，為數不少的家族企業也已具備了相當的規模，如太太藥業、新希望、方太等家族企業都在各自的領域屢創佳績。家族企業適應了我國經濟發展的趨勢，在吸納勞動力就業、活躍市場經濟、拉動經濟增長等方面都起到了不可替代的作用，但是，在其不斷壯大的過程中也面臨著很多問題和挑戰。

　　二、人力資源限制問題

　　現階段我國家族企業的發展已具備一定規模，資金、廠房、設備都已經有了充足的保證，在這種情況下，人力資源的不足成為了企業進一步發展壯大的最大制約因素。首先，從人才的招聘來看，與國有企業和國外來華的跨國企業相比，家族企業的規模相對較小，一些家族企業因經營不善而一夜倒閉的事件也時有發生，因此家族企業在工作的穩定性和員工的基本保障方面容易令人產生質疑。而且家族企業一般選址在地價較低的鄉鎮，生活設施簡陋，生活條件一般，增加了吸引人才的阻力。其次，從員工培訓來看，家族企業一般沒有較有體系的培訓系統，很難為員工提供高質量的培訓，與跨國公司相比，出國學習交流的機會也相對較少。另外即使已經聘用到優秀的員工，家族企業的人才流失率也較高，加劇了企業的人才短缺。而目前我國的職業經理人隊伍正處于形成階段，企業聘用的經理人的素質很難得到保證。這些因素都加劇了我國家族企業發展過程中的人才短缺困境。

　　在知識經濟社會，企業間在技術、管理等方面的競爭已經明顯的表現為人才的競爭，人力資本問題已成為家族企業發展過程中亟待解決的問題。雖然很多家族企業已經采取各種措施來吸引優秀人才，如提高薪酬、增加福利、改善員工工作生活條件、聘用職業經理人等，但是對于企業的持續發展來說，簡單的微調不可能從根本上解決問題，只有對問題進行深層次審視，才能找到有效的解決出路。

　　從企業文化的角度來看，我國家族企業從誕生之日起，就與“家族”密不可分，傳統的“家文化”始終貫穿在家族企業的發展過程中。“家族主義”文化一般以血緣為基礎，使每個家庭成員都依附于家庭、并將家族的利益和榮譽視為最高責任，主要強調了由血緣產生的`親密關系及內外有別。傳統的“家族主義”在我國家族企業發展過程中產生了正反兩方面作用：

　　在家族企業創業初期，傳統文化產生了積極的推動作用。在家文化的影響下，家庭觀念和家庭運作模式被引入到企業經營中。家庭成員之間的相互了解和忠誠信任關系節約了交易成本，形成了團隊力量，同時，家族倫理約束簡化了企業的監督和激勵機制，家長式的集權管理提高了決策效率，這些都為初期企業的融資和管理經營提供了有利條件。

　　在企業渡過創業期、進入穩定發展期后，傳統文化的消極影響逐漸顯現出來。在家族主義文化的兩個顯著特征——排他性和專斷性的影響下，企業一般不愿從外部引進先進的文化和經驗，決策上也缺乏監督。在人員任用上傾向于任人唯親而不是任人唯賢，一些家族成員的“小農意識”形成一種無形的排外勢力。特別是隨著企業規模的不斷擴大，家族成員無論在能力、學識、技術、管理等方面都跟不上企業發展的需要。內部無人才可用，又不肯任用外來人才，致使生產經營受阻，影響了企業的進一步發展。新希望集團總裁劉永行就曾說過，“家族企業最大的弊病就在于社會精英進不來。幾兄弟都在企業的最高位置，外面有才能的人就進不來”。

　　從根本上來看，要克服家族主義的消極影響、解決人才短缺問題，需要通過構建新型的企業文化來實現，進一步地可將企業文化作為內聚人心、外樹形象的最高競爭手段。可以說，家族企業能否構建先進的企業文化，是關系到企業能否持續發展的根本性問題。

　　三、企業信任文化的構建

　　結合優秀家族企業的成功經驗，企業的人才文化戰略從“小家文化”向“大家文化”的轉變，主要體現為社會信任文化的構建，也就是企業的社會化。由于對家族以外成員的信任度低，發展到一定規模試圖通過突破家族制走上現代企業制度的家族企業，要真正地實施委托-代理制，分離企業的所有權和經營權，把企業的經營權交給代理人確實有很大的困難。一方面，即使通過改制使企業成為股份制的公司，家族也總要通過“一股獨大”而實際上控制企業，另一方面，雖然聘用了職業經理人，但又給這些代理人以種種限制，企業的管理經營大權仍然掌握在家族手中，這樣并沒有建成真正意義上的現代企業制度，企業發展仍然困難重重。因此，在家族企業內部形成相互信任的文化氛圍是十分重要的。

　　對家族內外的人員都予以充分的信任，對企業的創立者和整合者——企業家提出了更高的要求，具有創業精神的企業家在新的形勢下應不斷創新，從戰略高度思考信任問題，努力構建合理的企業人才文化，只有得人心的企業才具有永續發展的生命力。

　　首先，經營者要在合理規范的制度下對員工予以充分的信任，對家族成員與非家族成員一視同仁，尊重員工的需要和要求，對員工進行授權，調動員工的工作積極性和主動性，營造有助于發揮員工才能的文化氛圍和制度環境。另一方面，要提高員工對企業的信任和認同。將企業的目標與員工的理想相結合，通過企業幫助員工實現自身價值，使員工對企業產生一種歸屬感，用文化認同的力量把家族外的成員凝聚在企業內部，創造出一個團結奮進的企業整體。最終，在員工和企業之間建立起一種互動依賴的關系，在發展公司業務的同時，也培養和留住了人才，增強了企業的人才競爭力。

　　其次，在企業用人制度的建設方面，應在秉承信任文化的基礎上，確立以人為本的管理理念，設計合理的人力資本培養開發體系。結合企業自身特點和實際情況，家族企業應逐步建立起現代企業制度，實現企業管理由“人治”向“法治”的根本轉變。同時建立良好的溝通渠道，加強經營者與員工的交流和溝通，使員工感到企業對他們的尊重和重視，主動參與到企業建設中，達到企業與員工的“共贏”。

　　在邁向一流企業的進程中，家族企業必須要充分發揮企業文化的作用。企業文化的建設要堅持循序漸進原則，特別是在自覺地改造已有文化的過程中不可操之過急，要穩步推進。同時要注意具體問題具體分析，結合企業的自身狀況，建設有自身特色的企業文化，使企業文化在人力資源開發中發揮更廣泛的作用。

　　參考文獻：

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