國有銀行員工培訓精細化管理論文

　　第1篇：國有銀行培訓工作精細化管理的幾點思考

　　隨著競爭日益激烈化，各個銀行內部員工培訓熱潮，各種培訓機構也如雨后春筍般出現，并且逐漸形成一種培訓新模式——開放性培訓。但是培訓工作也暴露出了一些問題，例如缺乏針對性、管理粗放等。因此，要對培訓方式進行優化改革，逐步向“精細化管理”邁進，促使培訓工作有效性更高。

　　一、對員工職業規劃進行精細化管理

　　職業生涯管理這門學科已經發展了數十年，顧名思義，其為一個人在一生中所從事的全部職業歷程。整個歷程可以具備間斷性，也可具備連續性。包括一個人所從事的所有工作、崗位、由崗位所帶來的外在變更以及由自身工作態度、狀態所體現的內在變更等。國有銀行具備龐大的員工群體，由于缺乏人才退出機制，與此同時還要保證總數能夠持衡，因此人力資源部門如何招聘人才、如何激活存量員工，已經成為其在市場競爭中的主要因素。將存量員工激活，充分發揮其自身優勢，選擇崗位時結合自身特點，做到人崗相匹配，對員工職業進行優化則成為關鍵一環。員工具體職業規劃應該結合各個階段的特點而制定相適宜的職業規劃，主要分為縱向和橫向。在員工橫向發展時，要結合銀行發展情況以及員工自身需求，銀行制定相應的培訓課程，并且制定詳細計劃，安排輪崗以及輪職培訓。通過培訓后員工會取得與自身特點相匹配的上崗資格證，而后銀行可以制定內部競聘方式，來優化人員內部結構，使與崗位更匹配的人充分發揮優勢，從而為銀行發展做出更多貢獻。這樣一來，不僅員工能夠獲得成就感與滿足感，還能夠提高他們的工作效率與積極性。而在縱向發展上，銀行可以設立多條晉升渠道，大體上分為專業技術晉升與職務晉升。若員工滿足條件，則同樣可以參與競聘；對于自身優勢比較突出的員工則可以越級晉升。這樣便能夠使培訓工作體現出精細化管理。

　　二、對培訓成本予以精細化管理

　　現今由于國有銀行越來越認識到員工培訓能給企業帶來的效益，因此增大了培訓投入力度，主要包括經費比率增加、培訓級別逐層升高等，使得員工對于培訓的熱情以及需求都獲得提升。而培訓屬于人力資源的重要環節，因此對其成本進行精細化管理顯得尤為重要。這樣一來，則要對投入成本予以嚴格控制、計算，具體而言表現在以下三方面：

　　（一）科學合理的進行規劃

　　在培訓前進行合理計劃與預算，能夠有效控制投入經費，避免資金浪費。國有銀行對于培訓人員，可通過級別、類別以及層次等的不同予以階段上升式培訓。在進行計劃與預算前，要先了解具體情況，從而準確判斷對培訓成本進行預算是短期還是長期的、是具備彈性還是靜止狀態的。預算后，便能夠使成本變動幅度控制在一定范圍內，不會出現較為嚴重的超支或者不足現象。

　　（二）時刻予以控制和處理

　　相關人員應定時監督與檢查培訓過程，在檢查中若發現問題，則及時予以糾正，這樣能夠有效避免成本管理出現失控現象，與此同時還要制定階段性、年度結算以及年度統計等各種審查體系。而后對其結果予以針對性分析，再制定優化策略。若發現成本管理出現了無法控制現象，則要結合機構、制度落實情況以及具體執行情況等來對原因進行分析，并且制定具體措施，在下一次培訓中則能夠予以針對性處理。

　　（三）費用分配制度需靈活

　　對于國有銀行的人力資源，可以遵循收益與費用的配比原則，同時有效結合銀行各項資源情況，制定靈活性較高的分配制度。當下，在國有銀行中缺乏中高級管理以及技能水平較高的人才，因此在制定培訓費用的分配制度時，應向上述人員傾斜。這樣不僅能夠起導向作用，還能夠產生對于優秀人才的吸引力，促使他們產生留下來的動力。

　　三、對培訓手段進行精細化管理

　　（一）創建培訓隊伍，使其自成體系

　　對于國有銀行培訓工作而言，其成功的關鍵因素在于師資力量。當前主要的培訓師資大多來源于高校教師，在結構上存在錯位性且缺乏匹配性，因此無法滿足國有銀行的培訓需求。這種形勢就要求培訓機構要建立一套自成體系的培訓隊伍。

　　（二）對實訓環節進行強化

　　這是對培訓進行精細化管理的主要表現之一。當下國有銀行培訓無法獲得成效的基本原因在于沒有把握好實訓環節，或者參加實訓的機會較少等。培訓單位由于自身能力有限或者為了節約成本，往往省略或者縮短實訓時間，在配置實訓設備時抱有敷衍了事的態度。因此，對于國有銀行而言，要想使員工培訓獲得成效，則必須對此現狀進行改善，可通過以下幾種途徑：①擴充和豐富實訓內容，或者對此進行強制規定，實訓類課程在總培訓課程中的比例必須達到百分之五十；②對實訓設備的配置進行完善，可以借鑒發展較快城市所建立的培訓模式，例如公共實訓基地模式等。

　　（三）創新培訓模式

　　當下培訓模式較為老套守舊，已經無法滿足現今國有銀行的培訓需求，因此要對培訓模式進行創新，使其符合職業培訓規律，從而提升國有銀行培訓成效，擴大競爭優勢。

　　四、結語

　　綜上所述，對國有銀行培訓工作進行精細化管理具有重要意義，能夠提升培訓效果，形成競爭優勢，從而促進國有銀行的不斷發展。

　　第2篇：商業銀行人力資源管理機制創新研究

　　前言

　　近年來，面對宏觀經濟下行、金融脫媒、利率市場化、互聯網金融沖擊、同業競爭進一步加劇等嚴峻挑戰，銀行人才需求多元化、技術性要求越來越高。寧夏銀行雖然在西北五省區率先在區外設立2家異地分行，綜合業務經營在西北五省區城商行中走在前列。但由于該行深處內陸地區，銀行服務、產品創新能力與先進城商行相比依然有很大的差距。加之，因該行品牌知名度、自身實力等眾多因素的影響，人才引進渠道受阻。導致該行現有管理人員及員工隊伍中，一是掌握銀行經營新理念、新業務、新服務方式不足，二是現有人才難以滿足銀行轉型及業務發展的需要。因此，創新人力資源管理機制，使該行人才隊伍能夠跟得上銀行業發展步伐，保持該行可持續競爭力，勢在必行。本文擬從以下幾方面對新形勢下寧夏銀行創新人力資源管理機制問題進行研究。

　　一、新形勢下銀行業務發展對人才素質及人才類別的要求

　　新形勢下，由于銀行業務發展態勢呈現網絡化、復合化、精細化等特點，對于現有銀行人才隊伍的素質要求及人員類別的需求也將發生根本性的變化。現有銀行人才必須加快學習，及時補充綜合金融知識，提高信息系統操作能力，增強與人溝通交往的能力。新形勢下，對銀行人才素質及短缺人才需求體現為：一是銀行業務網絡化趨勢，對掌握計算機技術的高端人才需求增加，現有人才隊伍必須及時補充計算機知識，提高信息系統研發、操作水平，增強風險預防能力；二是理財型業務要求銀行人才除懂得銀行業務相關知識外，還需要全方位掌握股票、基金、信托、租賃、保險等金融知識，能夠對各類金融業務品種進行優化組合；三是特色化、個性化的服務型銀行業務發展形勢，需要銀行人才能夠結合金融服務產品，制定個性化的銀行服務模式，同時具有較強的溝通能力，擁有較高的情商和服務技巧。

　　二、寧夏銀行現有人才隊伍現狀及人力資源管理四大模塊存在的問題

　　（一）寧夏銀行業務經營特點及人才隊伍現狀

　　寧夏銀行雖然在西北五省區率先在區外設立2家異地分行，綜合業務經營在西北五省區城商行中走在前列。但由于該行深處內陸地區，銀行服務、產品創新能力與先進城商行相比依然有很大的差距：公司業務經營以傳統貸款為主，存貸利差收入依然是該行的主要盈利渠道；零售業務產品單一，缺乏個性化、差異化以及具有競爭優勢的產品和服務方式；國際業務產品種類少且沒有特色；理財業務、投資銀行業務、資金同業業務起步晚，規模及產品種類與同業有很大差距。在此業務經營模式下，導致該行現有人才綜合素質及業務能力難以支撐新形勢下銀行業務發展對人才的.需求。同時該行近10年來人才引進以招聘應屆大學生為主，在高級技術型、專家業務型及中高級管理人員引進方面缺乏，使得人才成長靠內部經驗型培養為主，人才業務創新及發展后勁不足。

　　（二）寧夏銀行人力資源管理四大模塊存在的問題

　　1、人力資源規劃。規劃是人力資源工作的航標兼導航儀，起到定位目標和把握路線的作用。該行目前企業組織機構的設置、調整與分析、企業人員供給需求分析、企業人力資源制度的制定、人力資源管理費用的編制與執行均缺乏完整的中期規劃。現有管理人員及員工綜合素質如何跟上銀行同業業務發展步伐、保持人力資源與經營管理工作發展需要的配置規劃缺失。

　　2、招聘與配置。招聘與配置是人力資源管理中“引”和“用”的結合。近年來，該行主要招聘基礎員工（應屆大學本科生），人才選拔和配置基本上是行內自身培養、調配，有“近親繁殖”之局限。招聘與配置工作中，一是缺乏對優秀專業性人才及管理人員的引進計劃和策略；二是缺乏留住優秀人才的特殊政策與應變方案。

　　3、培訓與開發。培訓與開發的目的是幫助管理人員、員工勝任工作并挖掘其最大的潛能，使整體人力資源能夠滿足銀行經營管理發展的需求。近年來，該行培訓與開發工作：一是培訓整體設計缺乏，各層次人員培訓內容零碎、不系統，培訓內容的廣度、深度及可持續性與銀行業務發展的同步性不夠；二是培訓后評估缺失，培訓結果停留在寫學習心得的階段。至于培訓結果對實際工作的指導與幫助的作用有多大，沒有專業化的考量；三是內訓師隊伍建設不足，培訓主要依賴于外部培訓機構。

　　4、員工關系管理。員工關系是實現企業和員工的共贏，為企業業務開展提供一個穩定和諧的環境。目前，該行員工管理工作：一是缺乏對員工職業生涯的整體規劃。員工對自己事業發展前景較模糊，積極工作與不斷提升自身綜合素質的內生動力與目標不明確；二是企業文化傳導缺乏系統性、生動性的滲透舉措，員工長久忠誠企業的工作態度和行為尚未養成。

　　三、創新寧夏銀行人力資源管理四大模塊的建議及措施

　　（一）對人力資源規劃的建議

　　1、建立與寧夏銀行總體發展戰略相適應的人力資源管理戰略。根據該行所處的發展階段制定短期（1-3年）和長期（3年以上）人力資源管理規劃，在數量與質量上保證員工滿足該行發展的需要。

　　2、制定有針對性的人力資源管理組合方案，吸引、保留、發展和激勵關鍵人才。目前該行正處于戰略轉型的重要時期，應加大對高級管理人才和金融復合型人才的吸納和培養，如高級金融產品研究人才、風險管理人才、財務分析人才等，同時在招聘、培訓、激勵、流動等方面采取有針對性的人力資源管理策略，確保“關鍵人才”隊伍規劃落到實處。

　　3、根據該行目前的發展戰略、人力存量情況、執行發展戰略所需人力資源的技能結構和人員組合等，充分調動現有崗位資源，作為員工職業規劃與匹配的參考。同時引入科學的評價體系，以發展的觀點來看待員工的職業規劃問題，不斷進行人力資源的動態調配和管理，切實做到人崗匹配，提高員工的創新和適應變化能力。

　　（二）對人員招聘與配置的建議

　　1、深入挖掘現有人員潛力，優先發揮內部招聘作用，實現行內人員與崗位的合理配置。在選擇招聘渠道時可優先考慮行內招聘，內部招聘能夠對員工產生較強的激勵作用，也可節約招聘費用，有效性更強，可信度更高，員工對新崗位也更容易適應。為最大程度避免內部招聘容易產生的“近親繁殖”和“派系”爭奪等問題，應具備完善的招聘制度作保障，堅持公開、公平、公正的原則，嚴格控制和規范內部招聘的各個環節，逐步建立起該行內部的人才儲備機制，優化招聘技術和方法，促進該行的長遠發展。

　　2、運用先進的人才測評手段進行人員招聘與選拔，改變以往單一的筆試面試方式，選擇最適合人才。隨著人才需求的多元化發展，依據特定工作的要求，對參加測評人員的測評結果進行分析評價成為當前各企業的招聘手段。目前比較常用的方法有心理測驗、情景模擬、公文筐測驗、無領導小組討論、管理游戲、主題演講、360度反饋評價等，結合銀行人才選拔的特點和崗位要求，運用結構化面試心理測驗和情景模擬等工具是比較普遍的。

　　3、提升對招聘工作后評估的重視程度，對整個招聘流程、結果進行總結。在一次招聘工作結束之后，要對整個評估工作進行總結和評價，以提高下次招聘工作的效率。招聘評估一方面是對招聘中的費用進行調查、核實、并對照預算進行評價，分析本次招聘的投入效果和招聘效率，同時也包括對錄用人員進行評估，通過一定期間的工作，評價選定人才的特點和工作匹配度，為今后的招聘工作取得更優效果奠定基礎。

　　（三）對人力培訓與開發舉措的建議

　　1、基于該行發展規劃和人力資源規劃建立起完善的培訓體系，系統化、多層次的開展培訓工作。培訓體系的構建必須從該行自身的特點和實際出發，與人力資源結構、政策等密切統一起來。

　　2、引入企業內訓機制，組建行內培訓師隊伍，自編培訓教材，為員工搭建鍛煉和成長的平臺。同時要建立一套合理的內訓師管理辦法和激勵機制作為保障。在此基礎上，提升內訓師，豐富培訓內容，提升培訓效果。

　　3、運用現代教育技術開展培訓工作，改變以往單一的課堂講授方式，創新多樣化的培訓模式。現代的培訓方式融合多種元素，通過不同形式的體驗使受訓者獲取知識，在學習培訓過程中，有針對性的開展形式多樣、豐富多彩的知識競賽、專項業務比賽等，使培訓員工加深對業務知識的理解，達到盡快掌握、靈活運用的效果。

　　（四）對員工關系管理措施的建議

　　1、培育良好的勞資關系，保障員工的安全與健康。建立有效的勞動爭議預防機制，構建和諧的勞資關系是做好員工關系管理的基礎。該行應建立安全責任制度，制定具體的安全目標，培養員工的安全意識，合理安排員工工作，改善工作環境，營造融洽的企業氛圍，舒緩員工壓力，保障員工健康。

　　2、加強員工沖突管理，深化激勵與溝通機制。員工沖突是員工之間、員工與管理者之間的情感、目標或理念相互矛盾而產生的結果。根據沖突內容的不同，管理者要采取不同的解決方案，具體問題具體分析。員工沖突并非全都有害，適當的沖突有利于增強我行發展的活力。建立有效暢通的內部溝通機制，設立員工論壇及信箱，豐富員工生活，尊重和關心員工。實行走動式管理，加強組織員工的交流活動，完善溝通渠道，充分利用好網絡等非正式的溝通平臺，把握自信、真誠、尊重及因人而異的溝通原則。

　　3、建設積極有效、健康向上的企業文化，突出服務型的家園文化，實現企業與員工共贏。員工滿意是客戶滿意的基礎，員工滿意度低會造成企業人才緊缺及流失的問題，進而工作效率低，企業效益差。因此，我行應為員工提供具有適度挑戰性的工作，幫助員工獲得工作的成就感；建立公平合理的薪酬體系，增加員工的公平感；打造服務型的家園文化，關心員工工作和生活，使員工真正體驗到家庭般的溫馨感，從而有效提高員工工作積極性和滿意度。

　　4、做好離職員工管理，減少優秀員工流失。鐵打的營盤流水的兵，銀行員工的流動性隨著市場競爭的擴大也在不斷加劇。適當的人員流動能增強企業活力，但要處理好與離職員工的關系。對于自愿離職的員工，應正確對待，消除敵視態度，充分分析員工離職原因，建立起完善的離職管理制度，做好員工離職面談工作。挽留不成功時，也要充分利用離職員工資源，與其保持密切聯系，努力把離職員工發展成企業的再雇傭者和正面宣傳者，甚至于未來的客戶。

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