績效考核與績效評估的區別是什么

　　績效考核與績效評估都是人力資源管理人員所要關注的內容，然而大部分的人力資源管理者不知道績效考核與績效評估有什么區別。下面為您精心推薦了績效考核與績效評估的分別，希望對您有所幫助。

　　績效考核與績效評估的區別

　　傳統考核的出發點：主要關心員工過去做了什么，做得怎樣，基本的出發點是要為員工的過去做一個結論。 績效評估的出發點：出發點：關注過去、現在和將來。

　　傳統考核的目的：傳統人事考核的目的在于獎懲、調薪和人事調整。 績效評估的目的：績效評估用于人事決策和績效改進。而且，最為主要的目的是改進員工的績效，其他人事決策、實質上也是為了促進員工改進績效。

　　傳統考核的次數：一年一次或兩次，在規定的日期進行，不管中間發生多少事件，也不管多么必要，一般情況下，都會等到中年或年終“蓋棺論定”，給一個說法。 績效評估的次數：一年多次，根據需要隨時進行，除公司規定的評估之外(年中、年度評估)，根據下屬工作表現，根據績效改進的需要，隨時進行，不必將問題積累到“法定評估日”才做評估。

　　傳統考核的主導者：在人們的印象中，考核是人事部門的事情。 績效評估的主導者：公司高層，人力資源部、中層經理、員工。下屬自己、中層經理比人力資源部、公司高層更加注重績效的改善與提升。

　　傳統考核中中層經理作用：一般只需做評分和等第評定工作。 績效評估中中層經理作用：要做績效標準設定、績效反饋面談、績效改進等，等第評定只是年終績效評估的一部分。

　　傳統考核的績效標準：全公司統一(由人事部門)設計制訂，絕大多數公司在考核時都下發由公司統一設計的考核表及附件。 績效評估的績效標準：由中層經理為下屬制，中層經理將公司目標分解到部門，形成部門目標，然后逐級分解到下屬，由中層經理依據職位說明書和部門目標，與下屬商討下一步目標，并設定績效標準、權重等。

　　傳統考核的依據：缺乏數據、依據、憑印象。 績效評估的依據：注重績效觀察的科學性和完整性。對如何收集、積累評估的依據有明確的科學要求，只有按照這些方法采集的數據才能作為依據。

　　傳統考核的針對性：針對人，評價人的好壞。注重對人的全面考核，包括“德、能、績、勤等”幾個方面。這種考核，必然要對人的“怎么樣”，甚至價格“怎么樣”做出評價。用你這個人所做的事情或態度等反過來評價你這個人“怎么樣”。 績效評估的針對性：對事不對人，評估人的表現。不評價這個人“怎么樣”，不評價人的好壞，而是評價行為或結果與事先設績效標準之間差距在哪里。

　　傳統考核的溝通：下屬處于被考核、被告知、被表揚或被批評的地位，溝通基本上是由上司到下屬，很少反饋。考核過程和結果往往比較神秘。 績效評估的溝通：雙向溝通。強調事先的溝通，公開性，上下事先充分溝通，使下屬了解績效期望、績效制度和相關政策;強調事中的溝通。通過工作追蹤和績效輔導及時向下屬反饋和交流績效問題;事后強調反饋面談，使下屬充分了解上司評估的過程和依據以及期望，上司充分了解下屬的期望和想法。

　　傳統考核的績效改進計劃：沒有。 績效評估的績效改進計劃：上下共同制訂切實、有效的績效改進計劃，通過計劃的執行最終達成績效的提升。

　　績效考核的涵義

　　績效考核簡稱為考績，是人力資源管理的核心職能之一，可以從工作行為和工作結果角度理解績效的含義。從工作結果的角度來看，績效是在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄;從行為角度來定義，坎貝爾認為績效是人們所做的同組織目標相關的、可觀測的事情;博曼和穆特威德魯認為績效是具有可評價要素的工作行為。

　　員工績效考核體系的構建是一項系統工程，包括計劃、實施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。首先要更新觀念，認識到業績不是考出來的，而是通過一個科學的體系管理出來的。

　　績效考核的誤區

　　1、相信“績效考核，一考就靈”。

　　績效考核只是眾多管理工具中的一種或管理工作的一部分，只有系統地做好經營和管理的梳理工作(戰略、模式、組織、人員匹配、制度、流程等)，才能讓績效考核的作用發揮出來。

　　2、用考核代替管理。

　　績效考核管理的重點不在考核，而是利用考核進行管理。使用這個工具的管理者可以和員工明確其任務和目標，及時發現員工實現目標過程中的偏失，以便及時對員工給予必要的支持、幫助和管理。

　　3、設計過分復雜的考核體系。

　　過于復雜的考核指標和考核體系，會讓管理者和被管理者都為了得綜合高分而失去了工作重點。

　　4、績效考核體系要么不專業，要么追求形式主義。

　　不專業體現在指標和目標設計的不合理上，例如，指標和目標經常被隨意改變;指標分配不當，一個人無法對他自己的目標負責等。與之相反的一個錯誤是追求形式主義，不把時間花在實質目標和指標的討論上，而是做很多似是而非的表格、權重計算等。

　　5、激勵個人主義。

　　本質上績效考核體系是一個激勵機制，即把一個人的部分所得和他的業績掛上鉤。由于績效要細分到個人，很多公司績效體系的根本是激勵個人業績，而不是激勵一個人關心他的團隊和整個公司。這樣的激勵可能導致錯誤的導向。

　　6、重短期，不重長期。

　　績效管理的另一個誤區是只重短期，不重長期。若沒有正確的引導，員工可能會為了短期利益而犧牲公司的長期利益，一個辦法就是設計相應的晉升體系，把員工的長遠利益和公司的長遠利益結合起來。

　　7、只考業務，不考支持。

　　大部分企業的績效考核只針對業務人員，不考核支持人員(如技術、財務、人事、服務等)。但是，企業的績效考核應該是全面的。

　　績效薪酬原則

　　一、明確適合的薪酬導向：

　　薪酬設計時必須考慮公司所處產業的產業特性與所處產業的生命周期，任何一個企業在成長期薪酬導向與成熟期的薪酬導向會有很大的不同。如果薪酬導向與公司長短期策略無法相聯結將很難獲得所想要達到的效果，并對公司后續的發展帶來嚴重的傷害。

　　二、增強激勵性因素：

　　相對于保健型因素，真正能調動員工工作熱情的，是激勵性因素。如果一個組織中員工的工作熱情不高、員工比較懶散，想加大激勵力度，可以采用高彈性的薪酬模式。相反，如果是一個因實力弱小導致招聘困難的成長期公司，可以采用高穩定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，讓員工有安全感。

　　三、加強福利體系：

　　完善的福利系統對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統是否健全的一個重要標志。福利項目設計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對公司的忠誠，而且可以節省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。

　　四、激勵措施差異化：

　　人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才能考慮高層次的需求。對較低層次的員工應重視其對于薪酬需求的保障條件，因為對此類員工絕大多數人來說，薪酬仍是考量轉職與否的主要因素。但對于知識人才與管理人才，則因其薪酬通常較高所以應著重于非現金與福利規劃相關的因素。

　　五、調整激勵的時間間隔：

　　適當縮短常規獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，有助于取得最佳薪酬激勵效果。頻繁的小規模的獎勵會比大規模的獎勵更為有效。減少常規定期的獎勵，增加不定期的獎勵，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強激勵效果。

　　六、重視對團隊的獎勵 ：

　　盡管從激勵效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于薪酬差距過大導致出現低層人員心態不平衡的現象，所以有必要建立團隊獎勵方案。

　　七、應用長期獎勵形式：

　　很多員工特別是高層員工認為薪酬的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有沒有實行長期激勵措施。上市公司紛紛實行了股票期權，即使非上市公司，也在探索不同形式的員工持股辦法。

　　八、重視高層員工和骨干員工：

　　80%的`業績是由20%的精英來完成的，少數的精英決定了公司的發展。在薪酬有限的情況下，企業為了發展，必須重點地保留住重點員工和業務骨干，因此對于高層員工和骨干員工的激勵應當強化。

　　觀點：

　　建議老板選擇“先提高工資”，如果其資金能夠支持一個利潤周期的話。配合科學的績效管理，公司將會進入“高工資、高效率、高效益”的良性循環，用一流的人才成就一流的事業，這樣公司和員工都會有一個加速度的發展。

　　讓績效管理深入人心的績效激勵

　　基本案情

　　A君是K公司的老員工，大學畢業即加入K公司，從普通的員工做到如今的高級銷售經理。K公司在年初制定了銷售計劃，較上年度提高了近100%，同時改變了績效考核辦法，由原來的按季度考核改為按月考核，并且實行了負激勵。盡管員工反對聲音挺大，但新辦法還是從1月開始實施了。然而一季度過后，公司業績距離目標甚遠，員工的績效獎金也較去年大幅減少。A君認為是公司制訂的計劃不切實際，考核目標太高無法完成，而公司則認為是員工們的干勁不足。在數次溝通無效后，A君憤而離職，并帶走了部分同事和部分客戶資源。

　　案例評析

　　A君的離職緣于無效的績效溝通。成功的績效溝通是一個系統工程，不僅要將溝通貫穿績效考核的始終：事前溝通、事中溝通、事后溝通，還要注意溝通的方式、方法。

　　為什么要進行績效溝通?

　　績效溝通是績效管理的核心，目標設定好了，績效溝通有成效，完成績效目標是水到渠成的事情。

　　事實上，一個績效管理的過程，就是一個績效溝通的過程。對管理者來說，與員工進行持續地交流和介入，如討論大家的期望，分享任務的價值和目標的信息，有助于管理者及時了解員工的工作狀況，并針對員工出現的問題進行相應的輔導支持。對員工來講，能及時得到自己工作的反饋信息和主管的幫助，不斷改進不足。通過績效溝通，使管理者與員工能夠真誠合作，形成良好的績效伙伴關系，管理者的工作會更輕松，員工績效也會大幅度提高，于是績效管理就成了很簡單方便的事情。同時，績效溝通也是一個發現人才、辨別人才的過程。管理者可以根據員工已經表現出來的優點和弱點，有針對性地制定員工的培訓和個人職業生涯發展規劃。

　　績效考核的目的在于通過對員工的考核提高他們的績效水平，進而提升整個企業的競爭力。因此，績效溝通不僅需要談事(工作)，而且還要談人(發展);不僅要談過去(總結)，而且要談將來(下階段計劃和績效改進)。同時，績效溝通是一個全程介入、全程監控的工作，是一個培訓和資源支持的過程，是一個達成共識、相互支持的過程，更是一個反饋和激勵的過程。

　　事前溝通不可或缺

　　事前溝通主要是事前培訓宣貫工作，并預設績效指標。通過事前培訓，能夠讓全員學習績效考核基本知識，全面了解績效考核是一種有效的管理工具。員工參與到其中對自己績效的提升和管理水平的持續改進會有很大的幫助，可以借助績效考核這個工具實現部門和個人的目標。考核前的溝通不僅有利于員工從心理上去接受它、重視它，而且有利于各級主管人員對考核方法和技巧的掌握，以保證結果的有效性。

　　績效目標的制定應該是多方溝通的結果，而且這種溝通宜采取面談、交流的方式進行，如崗位目標制定

　　小貼士

　　時由中層主管與員工進行溝通。溝通的內容主要是對績效目標本身、達成目標過程的措施和實現目標所需的資源支持等。針對目標本身的溝通，上司要向員工說明企業的整體目標與部門目標的關系、部門目標與員工目標的關系以及完成三項目標的先后邏輯關系。同時，還需要談到為了達成目標，公司和部門期望員工做什么?怎樣做才是正確的?有什么衡量的標準和糾正措施?最后目標的完成結果與激勵的關系是怎樣的等。

　　事中溝通事半功倍

　　事中溝通對于績效目標的達成至關重要。績效執行中往往有關鍵控制點，并且員工在執行過程中會出現種種問題，如果能適時、及時地溝通，幫助員工對遇到的問題給予分析、對員工行為出現的偏差進行糾正，會收到事半功倍的效果。這種溝通可采取正式或非正式溝通;可以是定期或不定期的;也可以采用階段質詢會、匯報或檢討方式等。

　　績效溝通過程中對員工出現的問題溝通主要是考慮到，員工在執行任務的過程中可能會遇到困難，出現新的問題困擾而導致工作停滯不前，這時上司應該及時出現，指導并幫助員工排憂解難。上司應該與員工共同分析問題的原因，是市場環境不好呢，還是公司資源配置不夠，還是個人能力需要提高等，然后再共同提出解決方案。這樣做不但幫助員工克服了困難、解決了問題，同時，員工也會感覺到上司能與他們同甘共苦，是一條船上的人，在他們需要支持的時候及時出現，這樣員工就會感激不盡，更積極地投入工作。

　　員工行為偏差糾正溝通，是要求上司對部屬在執行任務的過程中所采取的方法和手段進行監督控制，防止員工為達目的不擇手段而采取有損企業長遠利益的行為。與此同時，對于員工好的行為和進步進行也應該及時地贊揚。

　　事后溝通形成良性循環

　　要想通過績效考核促進員工的成長，事后溝通、反饋機制一定不可缺失。如果主管與員工不進行事后溝通，員工會有疑慮，我是做的太好了不需要反饋呢，還是太不好了明天就要走人了?所以，事后溝通可以讓員工充分了解自己的考核結果，并清楚為什么會得到這樣的考核結果，自己的不足具體存在于哪些方面，以及通過何種途徑、方法加以改進或提高。

　　主管在事后溝通前要充分準備好資料，說明打分原因時應該提供合理的依據，同時需要聽取員工本人的意見和想法，然后再根據溝通的實際情況對結果進行適當的修改。

　　雙方就結果進行充分溝通和修改后，需要對原因進行深入地分析，特別是對于沒有完成的目標，看看是客觀原因還是主觀原因造成的，是企業內部管理還是外部環境發生了變化引起的，是員工的勝任能力不足還是經驗不夠等，最后對確定的原因進一步分析，提出解決的最好辦法。

　　對于完成或超前完成的目標也要進行分析，是如何順利完成目標的，然后將員工所采取的有效方法和措施在內部進行分享，使大家共同進步。但更重要的一點是，對于不理想的目標下一步改進計劃的溝通與制定，通過制定一個明確有效的下一階段改進計劃來實現員工業績和能力的提升，是保證績效持續改進的一個關鍵步驟，因為一個考核周期的結束就是下一階段的開始，同時也需要對實現目標所采取的措施和資源支持形成共識。

　　總之，績效溝通貫穿于績效目標達成的全過程，在對上一階段績效改進情況進行溝通的同時，也在對下階段的計劃進行溝通，是一種循序漸進，缺一不可的閉環溝通方式。

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