員工的成長管理：改進教練與輔導

　　管理者首先是一個稱職的教練，一個關注、激勵、幫助下屬成功的伙伴，否則，既“管”不好，也“理”不清：“企”，“人”在上面，“止”在下面，企業首先要關注“人”的成長，否則核心的“人”流失，企業的發展也會“止”于此。不僅是企業，任何一個組織均大抵如此

　　持續改進

　　在任何一家企業，一個好的領導者首先應該是一個好的老師。企業管理者要像教練一樣指導、激勵他人或者一個團隊，通過有效的運行來實現組織目標。

　　績效考核要以績效的改進為目標。當期的財務績效目標固然重要，績效的達成能力更應該關注。主管要對下屬進行輔導、檢查，再做出評價。和下屬的溝通應列入對各級主管的考評。

　　給員工改進的機會。即使對那些一時表現不好的員工，人事部門和主管人員要幫助共同仔細探求背后的原因：是雜事困擾，支持不夠，還是缺少輔導，或者他主觀上就不愿意做這個工作。經過客觀的分析后，再分別有針對性地加以解決。

　　企業尊重、關懷每位員工，但無疑期望他們都能夠達到公司要求的高水準，并做出最好的貢獻。員工在舉止、行事上出現偏差時，首先不是要責備，而是向他明確公司標準并引導他改正。如果有需要，還可以為他調換工作崗位。

　　學習失敗

　　不愿意深刻反省檢討失敗是人之常情，我們都希望失敗的痛苦能盡快地過去，要組織從失敗學習更難。此外，系統或制度的問題絕對不是短期內可以發現或解決的。很少組織愿意投資足夠的時間與資源針對失敗而對癥下藥。

　　企業應該建立一個“從失敗中學習”的機制。相關專家建議：組織應成立“檢討學習小組”，賦予足夠的資源與權力進行失敗事件的調查，要針對決策過程、組織制度進行檢討，提出具體的改進方案，不能只是批判人而無方法。

　　“他山之石，可以攻玉”，從學習的立場來說，差點發生的失敗事件也是重要的學習內容，不能輕忽。檢討自己的失敗固然很困難，組織還可以設法從別人的失敗學習。重點是，當組織在檢討其它組織的失敗時，要知道把別人的經驗轉換到自己組織。

　　不論是從自己或別人的失敗中學習，組織是否有一個開放坦誠、平等溝通、勇敢面對問題的態度與文化是最重要的關鍵。

　　通過導師制持續輔導

　　邁阿密大學管理學教授兼研究生院院長特里？斯坎杜拉稱，大多數財富500強公司視導師制為重要的員工發展方法，它們中有71%擁有導師計劃。在與導師建立關系時，受指導者尋求的是“一個能夠征詢意見、獲得幫助和取得職業生涯建議的途徑。這種關系能讓人放下戒備，獲得誠實的反饋，以及在理想狀態下，能讓人在處理壓力局面時得到心理和社會輔導。”

　　有用的導師必須經驗豐富，具備組織內部甚至外部的職業發展知識。導師還應該了解組織的價值觀、文化和規范，以便將它們傳授給受指導者。專家指出，導師對受指導者的需要和愿望必須保持敏感，并增加他們的職業潛力，同時找出受指導者潛力能夠使組織獲益的方式。

　　企業可以設立各種方式的導師計劃，但最有效的辦法是：人力資源部門甚至高層管理人員一道來確定擁有豐富經驗和知識的導師，然后要求他們盡量參與導師計劃。

　　領導者的薪酬與人力資本發展掛鉤，出現嚴重失誤（如，核心人力資本流失或綜合性環境管理失職；用人失察；雙向溝通執行差，評議低）實行誡勉與問責制。

　　經理人升職之前，必須培養出幾個接班人，如果培養不出接班人，他就永無升遷之日。

　　重要的是使每個人找到改進的方法，使之有能力發揮想象力。不要老是教他怎么做，而是讓他們發現自己能做什么。

　　2006年10月，太陽微系統公司公布了一項關于導師制價值的研究結果。該項研究采用統計分析方法來考察導師制的財務影響，以及太陽計算機系統公司如何確定這方面的開支目標。研究得出的結論是“導師制對導師和受指導者都有正面影響，培養出來的員工更加被企業所珍視。”導師獲得晉升的次數較未參加導師計劃者多六倍；受指導者獲得晉升的次數較未參加導師計劃者多五倍；參加導師計劃的受指導者和導師的留職率分別為72%和69%，遠高于未參加計劃的員工留職率（49%）。

　　倡導教練式管理

　　教練式管理就是將體育教練對遠動員的督導、培訓方式系統性地運用到企業管理領域來。今天的企業領導必須更加注重員工才能的培養，并與員工建立起密切的關系，一個卓越的領導人需要回答這樣的問題：怎樣才能幫助員工成為一個更有價值的個體，同時如何使我們大家擁有更大的價值。

　　在今天商業社會知識型員工的獨立性日益增強和“控制－命令”模式的日益式微的背景下，教練式管理的優勢越來越凸顯出來。過去那種只重視重大決策和企業資源配置，只關心如何充分利用員工的才能來實現企業盈利目標的這種管理模式已經越來越不適應今天的需求。

　　教練的過程不僅是實現一個目標的過程，同時也是一個挖掘運動員、團隊最大潛能的過程，它既著重于目標的實現，也著重于運動員、團隊在實現目標過程中的成長。教練與被教練者之間在深層次的信念、價值觀和愿景方面相互聯結形成了一種協作伙伴關系。

　　最早在企業中引入教練式管理的例子是1970年代美國AT&T公司將網球教練提摩西。葛維請到公司來為經理做管理培訓。在葛維給經理們講授如何教運動員打網球時，經理們卻在筆記本上把它翻譯成了企業管理的內容。不僅葛維的講課啟發了AT&T的經理們，葛維自己也從 AT&T經理們的行為中受到了啟發。隨后，葛維連續撰寫了《網球的靈魂游戲》、《高爾夫的靈魂游戲》和《贏的靈魂游戲》等暢銷書，并創立了一家企業教練服務公司，在AT&T之后還為蘋果電腦、可口可樂和IBM等公司進行教練培訓。

　　教練式管理的首要作用就是幫助員工挖掘潛能，突破自我。教練的過程集中于克服那些妨礙員工達成優秀和快樂的內在障礙，把他們從對失敗的恐懼、對變化的抗拒、時間壓力、煩悶中解放出來。

　　幫助員工克服自我沖突的基本方法重在幫助他們懂得在某項活動中放松心情、集中注意力的藝術，讓員工明白什么限制了自己更加優秀。

　　百度構建了完善的'內部培訓和職業生涯規劃體系，百度會為每一位應屆畢業生配備一位導師，導師所屬的部門不一定與該學生相同。這樣可以幫助這些畢業生盡快融入百度，同時導師所屬部門與其不同也有助于開拓這些新人的視野。

　　針對團隊的教練

　　世界上現在最為炙手可熱的足球教練之一，切爾西隊主教練穆里尼奧的自傳《葡萄牙制造》在去年成為了眾多企業管理者的案頭書。

　　跟很多擁有成功職業運動員生涯的足球教練不一樣，穆里尼奧只是一個水平很蹩腳的球員，缺乏高超的球技對于足球教練來說是一項非常不利的因素，讓那些被球迷們頂禮膜拜的球星對你心服口服可不是件輕而易舉的事，穆里尼奧的成功主要在于：

　　看起來有些離經叛道的做法：他不斷地通過口出狂言將媒體和球迷的關注牢牢地吸引到自己身上，將自己放在風暴的中心。狂傲似乎已經成了他的人格標簽，但這也許只是穆里尼奧精心擺弄的一件心理武器。

　　于承攬責任，為球員創造一個盡可能寬松的環境。

　　盡管對外界戴著桀驁不馴、難以接近的面具，但在球隊內部，穆里尼奧卻將坦誠與直接視為溝通的第一要義，在本菲卡的第一堂訓練課上，他就給了球員一個鄭重的承諾，那就是他將“直截了當”，不管主教練作出什么與球員有關的決定，他保證球員本人是第一個知道的，而且會從主教練的口中知道。

　　他與球員保持著良好的私人關系，他更能夠站在球員的角度來看待足球比賽。正是基于與球員之間融洽而又秩序井然的關系，即使在球隊成績不太好的時候，穆里尼奧仍然贏得了球員的信任和支持。

　　對于團隊，穆里尼奧提供的經驗可以概括為：坦誠溝通，承擔壓力，確立目標，協力漸進，彼此信任，共創輝煌。

　　持續接觸與溝通

　　領導是一種可以通過訓練而掌握的技能。任何一種運動技巧的提高都來自于不懈的練習，領導力的提升也像從事一種運動一樣需要反復練習和長期積累，并且形成習慣。

　　領導意味著領導者跟下屬之間的直接接觸。教練和運動員總是保持一種十分緊密的接觸，運動員無法想象會接受一個不在現場教練的指導。

　　實際上，執行教練的職責不是去教受訓人應該怎樣去做，而是去提醒和督促受訓人去做他們本來已經知道該去做的那些事情，并形成習慣，這正是教練方法的一個重要特色。

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