有關企業文化導向的人力資源開發的實現

　　企業文化（corporateculture）作為一種新興的管理思潮，是美國的管理學家通過比較日、美兩國企業的經營管理經驗，于本世紀70年代末80年代初提出來的。企業文化理論的興起，在美國乃至全球興起了一場企業管理的新革命，也為中國企業管理實踐產生了深刻的影響。很多學者甚至提出了“沒有企業文化的企業進不了世界500強”，“企業文化是企業的核心競爭力”等觀點，對企業文化的作用和地位給予了充分的肯定。

　　企業文化的核心是企業的價值觀，是一個企業長期經營實踐中所凝結起來的一種文化氛圍、價值判斷標準和廣大員工所認同的道德規范和行為方式。但是，目前很多企業對企業文化的認識存在一些誤區，已經偏離了corporateculture的本意和實質。比較典型的表現有以下幾種：

　　一是認為企業文化就是企業思想政治工作。企業文化與思想政治工作有相通之處，都是以思想意識、價值觀為中心，但思想政治工作是我國國情和政治的需要，而企業文化是一種經濟文化，沒有政治色彩。

　　二是認為企業文化就是企業的CI。企業文化要解決的是企業長期的、戰略的、全局的問題。其內涵包括企業價值理念體系、員工行為規范體系等；而CI以是以VI、MI、BI三方面為主要內容，企業實施CI的重點往往是VI部分。CI強調的是企業形象的識別，類似于人的穿著打扮。而企業文化是企業的個性風格，類似于人的思維方式、價值觀和思想境界。企業文化需要長期塑造與培養，是不可復制的，企業的價值觀需要持續傳播才能為員工內心認同并外現于行動。

　　三是認為企業文化是個筐，什么都可以往內裝。企業文化是有其特定范疇的，是一種堅定的理念和使命，是把人心聚集在一起并能影響人的工作、生活觀念的一種精神力量。并不是企業所有的工作，如新產品開發、營銷、廣告、質量等，都可以在后面加上“文化”二字，成為企業文化的一部分，也并不是所有的問題都可以通過企業文化來解決。

　　四是企業文化娛樂化、形式化，認為企業文化建設就是搞幾個文化娛樂活動和紀念活動，或者是加強文化設施建設，豐富員工的文化生活，沒有把價值觀的認同和共鳴作為企業文化的核心。企業的這些活動是文化的一部分，但并不是企業文化—corporateculture的核心和精髓，企業文化不是一朝一夕的事，它是企業家和企業領導人的人格和境界的體現，是企業家理想和抱負的體現。一個企業在管理上追求科學化，最終達到的境界應該是更富有穿透力和親和力的文化管理，即制度少，自覺多；硬約束少，軟約束多。

　　有人說，企業文化是企業的“宗教”；有人說企業文化是企業的“空氣”，有人說如果企業是一條河，企業文化就是河岸；有人說，企業文化應該像草一樣長出來，而不是像草坪一樣鋪上去。在知識經濟時代，企業文化在企業發展中所起的作用越來越顯著、越來越大。彼得德魯克曾指出：“現代企業應該依靠共同的價值觀來維系。企業如果連這一點都達不到，那離現代管理就太遠了“。一般地認為，企業文化具有凝聚、激勵、約束、導向、紐帶、輻射六個方面的作用。企業文化的核心是價值觀，企業文化建設必須抓住企業文化這個核心。一個企業究竟應該如何確定自己的價值觀呢？

　　企業文化是社會文化的一部分，當然與企業生存的環境，如所處國家及地區政治、經濟、文化特點，行業、發展階段、員工素質等一系列因素有關。但是不管怎樣，任何一個企業的核心價值觀必須回答和面對這樣幾個核心問題：

　　第一，如何看待和處理貨幣資本與人力資本的關系；

　　第二，如何看待員工，如何處理員工利益與企業發展、股東利益之間的關系；

　　第三，如何認定自己的客戶，企業為客戶創造的價值是什么；

　　第四，如何面對合作與競爭，如何對待競爭對手，如何看待合作伙伴；

　　第五，如何考慮對社會和環境的責任，如何處理企業與政府、公眾、媒體的關系；

　　第六，如何認識成本和利潤，長期利益與短期利益等問題。

　　就像彼得德魯克對管理者提出的三個問題一樣，“我們的事業是什么？應該是什么？將來是什么？”，企業領導者的事業理論決定了他的價值觀。比如說，一個企業認為人力資本增值要優化于貨幣資本增值，就會重視知識、信息、技術、管理上的創新，優先考慮人力資本者的利益。一個企業認為員工是企業最大的財富，以人為本，就會在員工利益與股東利益間求得平衡，而不是把追求股東利益的最大化作為企業的'目的。反之，將員工視作工具，就會處處維護股東的利益，漠視員工的價值和感受。一個企業認為和它的供應商、協作配套單位是實現企業使命的合作者，是“利益共同體”，就會尊重對方的利益，和對方一起努力實現共同的利益，追求一種雙贏局面。反之，就會壓榨對方，殺雞取卵。類似面對這些問題時的看法和態度，都是企業核心價值觀決定的。

　　企業領導者應該是企業價值觀的化身。企業領導人塑造和維護企業的共同價值觀的過程就是企業文化建設。企業領導者必須堅定自己的信念與使命，通過自己的每個行動向全體成員灌輸企業的價值觀念，并注意與下屬成員的感情溝通和激勵，來強化人們符合價值觀的行為，進而成為個人和組織的習慣。海爾的張瑞敏在談到他在海爾充當的角色，就認為“第一是設計師，在企業發展中如何使組織結構適應企業發展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。”

　　企業文化導向的人力資源管理，一方面是指人力資源管理要著眼于企業文化的形成，將企業價值觀念和思維方式的導向作用應用在人力資源開發和管理中。另一方面是企業文化的形成必須與人力資源開發與管理相結合，才能實現企業文化的功能。一般說來，企業文化導向的人力資源管理的具體形式與過程包括以下幾個方面。

　　第一，從招聘階段就開始重視企業文化，尤其是企業價值觀的導向。企業人力資源管理者要通過有目的公關宣傳活動和其他形式，讓潛在的員工了解企業的企業文化，特別是企業的核心價值觀，企業的使命和宗旨、目標。然后要用科學、合理的測試手段分析判定應聘者的價值傾向是否與企業的價值觀體系是否一致，否則招聘來的人是不適合企業需要的人。其實在人才市場上，成熟的應聘者或者職業化的人都很注重調查了解企業的價值觀，往往選擇的是自己在價值觀上比較認同的企業。

　　第二，對招聘來的新的企業員工進行企業價值觀的培訓，即入司培訓和入職培訓（也有的叫引導培訓），在聯想被稱之為“入模子”培訓。通常培訓的內容有，一是進行企業發展史的教育，了解企業成長的艱辛，接受本企業優良的傳統；二是介紹企業的核心價值觀、企業使命、企業精神、企業理念等，要注重通過案例分析來增強說服力；三是進行企業人力資源政策、組織結構、長遠目標、發展戰略、規章制度、獎懲紀律方面的教育，讓員工了解企業的基本情況，了解企業鼓勵員工做什么，反對員工做什么；四是進行企業領導人介紹，通過企業領導人的所作所為感染員工；五是在對員工授予“職位說明書”或“崗位責任書”之后，要指定一些優秀的老員工擔任試用期間指導人，用“導師帶徒”的方法引導員工在實踐中接受企業的價值觀和工作習慣。

　　這種導向式的培訓，對于新進企業員工價值觀念的培育和企業文化建設是十分重要的。因為新員工作為一個有自己價值觀的社會人，在剛進入企業這一階段會和企業的價值觀發生激烈的碰撞，通過有意識的引導，他們會逐步認同企業的價值觀，成為有企業烙印的人；另一方面，新員工對企業存在的問題會有鮮明、強烈的感受和印象，盡管這種感受有直觀感性認識的片面性，但是能克服老員工的熟視無睹乃至麻木不仁。因此，人力資源管理者與新進員工充分溝通，認真聽取新員工的意見，加以歸納分析，找出合理的因素加以吸收，能促使新員工加快對企業文化價值觀念的認同，更重要的能促使人力資源管理者進行“自我批判”，給企業文化注入新的活力因素，保持企業組織具有不斷變革的動力。這是企業文化與社會文化通過人力資源的互動過程。

　　第三，在人才的調配、使用、提升過程中，要注重價值觀的激勵來培養企業的員工。GE的前CEO杰克韋爾奇在選人用人的態度就是“價值觀——業績”方格圖：對認同企業價值觀且業績杰出的人要提拔重用；對認同企業價值觀但業績表現不好的人要再給他一次機會；對不認同企業價值觀但業績表現好的要予以撤換；對不認同企業價值觀業績又表現不好的人要毫不客氣地淘汰。我們在選人上總講“德才兼備”，但是對企業來說，“德”究竟應該是什么內涵，恐怕不能泛泛而論，必須把企業的價值觀、使命放在首位，德才兼備，“才”要以“德”為先。企業提拔重用了認同企業價值觀的人，對企業其他員工來說，就是一種激勵與引導。

　　四是企業人力資源管理者要樹立本企業的英雄模范人物，為員工樹立榜樣。榜樣的力量是直觀的感性的，他明確地告訴人們企業在提倡什么、鼓勵什么，企業員工也就知道自己應該如何效仿。員工身邊的現實人物典型，像“鐵人“王進喜等，是企業文化最寶貴的精神財富和最鮮活的“案例”，往往會在企業發展中發揮著鮮明、生動的感召力。如果企業的管理者積極宣傳，號召大家學習，并身體力行，就會更好地發揮企業文化的導向作用。

　　企業文化的建立和重塑，是目前管理層最重要的事，是人力資源開發的核心任務，是增強企業凝聚力的需要，是企業可持續發展的需要，是把企業建成“百年老店”的需要。企業文化的興起使企業管理理論的發展進入了一個新的境界，其理論與實踐必將給當代企業的管理與發展帶來深刻的影響。

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